當(dāng)手機(jī)品牌開始教工廠做精益生產(chǎn)。

定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)

作者 | 陳頤

編輯| 方展博

2026年的手機(jī)行業(yè)，正迎來近五年規(guī)模最大的一輪漲價(jià)。

AI算力需求推高了存儲芯片和核心元器件成本，Counterpoint預(yù)測，2026年3月起，中國市場新機(jī)均價(jià)較去年同檔機(jī)型上漲15%到25%。從三星、榮耀到OPPO、vivo、小米，手機(jī)廠商的主流旗艦漲幅集中在600-1200元，高配或大存儲版可達(dá)1500-1600元。

對下游漲價(jià)，是品牌端轉(zhuǎn)移成本壓力最直接的方式。同時(shí)，品牌端也會向上游壓價(jià)、拉長賬期、砍訂單。最終承壓的，是上游中小工廠。有數(shù)據(jù)顯示，部分ODM代工廠今年一季度凈利潤同比下滑了90%。

OPPO選擇了另一種方式。從2024年起，OPPO把自己內(nèi)部跑通的精益生產(chǎn)體系，免費(fèi)輸出給上游：派工程師進(jìn)車間，手把手幫著“搞生產(chǎn)”。最初是兩家試點(diǎn)，后來擴(kuò)展到九家核心供應(yīng)商；累計(jì)完成超過1000人次的精益生產(chǎn)培訓(xùn)，全程不收一分錢。

國內(nèi)手機(jī)廠商里，這樣做的只此一例。

01.漲價(jià)潮里的中小工廠，急需提質(zhì)增效

漲價(jià)，是這一輪行情里的表象。漲價(jià)背后，是手機(jī)廠商之間的競爭，在2026年被推到了一個新的臨界點(diǎn)。

一季度，Omdia統(tǒng)計(jì)的國內(nèi)出貨量是6980萬臺，同比微跌1%。表面跌幅有限，但水面之下，五大頭部品牌華為、蘋果、OPPO、vivo、小米，拿到了82%的份額，比去年同期再增加一個百分點(diǎn)，馬太效應(yīng)到了歷史新高。

份額越集中，頭部之間咬得越緊。華為以20%的份額重回榜首，蘋果以19%緊追，OPPO以16%位列第三，誰也不想讓出份額，利潤壓力自然是向上傳導(dǎo)。

承壓最重的，是處于上游的結(jié)構(gòu)件廠和代工廠。它們既不掌握品牌，也沒有定價(jià)權(quán)和用戶心智。

手機(jī)中框結(jié)構(gòu)件廠商品美集團(tuán)總經(jīng)理張斌，把過去幾年的經(jīng)營壓力歸納為三點(diǎn)：終端品牌競爭加劇、產(chǎn)能過剩、消費(fèi)者換機(jī)周期延長

終端層面，頭部品牌對結(jié)構(gòu)件等硬件相關(guān)材料的價(jià)格要求越來越高。產(chǎn)能層面，部分手機(jī)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到越南、墨西哥等地，但中國本地的產(chǎn)能并沒有同步收縮，結(jié)構(gòu)件行業(yè)整體處于過剩狀態(tài)。需求端，消費(fèi)者的換機(jī)周期從早年的十幾個月拉長到三年甚至更長，需求收縮進(jìn)一步加劇了產(chǎn)能過剩。

張斌對「定焦One」算了一筆賬：從2020年至今，整個手機(jī)結(jié)構(gòu)件行業(yè)的毛利率至少下滑了10個百分點(diǎn)

許多工廠的年度目標(biāo)已經(jīng)從“賺錢”降級為“不虧錢”。規(guī)模小的企業(yè)陸續(xù)撐不下去。張斌提到，深圳一家同行因?yàn)榻?jīng)營壓力倒閉，最終留下了巨額負(fù)債。

面對這種局面，大多數(shù)工廠的第一反應(yīng)往往是：壓價(jià)、裁員、減工時(shí)。但產(chǎn)業(yè)里干了十幾年的人都清楚，砍掉的成本，彌補(bǔ)不了良率下滑和訂單流失帶來的損失。

出路只有一條：提質(zhì)增效。良率每提升一個百分點(diǎn)，單位人工產(chǎn)出多一截；交付周期每壓縮一天，工廠的備貨壓力就少一分。

但知道方向是一回事，怎么做又是另一回事。

廣東、江蘇、安徽一帶的手機(jī)供應(yīng)鏈中小企業(yè)，早年借著行業(yè)紅利攢下了家底，但精益化管理的基本功，無論是生產(chǎn)效率、良率穩(wěn)定，還是流程中的浪費(fèi)控制，過去十幾年從未真正補(bǔ)齊。行業(yè)景氣時(shí)，問題被利潤掩蓋了；行情一不好，管理短板就暴露出來。

為了補(bǔ)管理短板，曾有不少廠家嘗試過請外部咨詢，但張斌直言，“真正能推進(jìn)下去的比較少?！?/p>

原因很實(shí)際，手機(jī)結(jié)構(gòu)件的精益化改造，要進(jìn)入到產(chǎn)線節(jié)拍、模具切換時(shí)間、品質(zhì)檢驗(yàn)工序、跨工廠物料協(xié)同這些非常具體的場景。一個不熟悉手機(jī)結(jié)構(gòu)件的外部顧問，最多能提供理念；具體到怎么改產(chǎn)線、怎么壓UPPH（單位人時(shí)產(chǎn)能），很難落地。

提效之路花錢也很難解決，自己一時(shí)又摸索不出來，這是過去幾年大部分中小供應(yīng)商的困境。2024年，這個局面有了新解法。

02.當(dāng)甲方派工程師進(jìn)了車間

這要先從OPPO自己說起。

2020年，OPPO開始在內(nèi)部引入和推行精益生產(chǎn)體系，通俗地說，就是“用現(xiàn)代化管理手段優(yōu)化生產(chǎn)效率、去除冗余浪費(fèi)”。這套體系跑了幾年，把OPPO的制造成本每年壓低了10%左右。

但OPPO也發(fā)現(xiàn)，自己跑得再快，整條供應(yīng)鏈跟不上來，最終的產(chǎn)品交付、品質(zhì)波動還是會受影響。

2024年7月，在一次供應(yīng)商會議后，OPPO召集了9家核心結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商——每家規(guī)模在三五千人到八千人——分享了要成立一個“精益聯(lián)盟”的計(jì)劃。

品美是被選中的“精益聯(lián)盟”成員之一。經(jīng)過半個月的籌備，7月底，品美精益聯(lián)盟啟動大會召開，OPPO的精益導(dǎo)師進(jìn)駐工廠。

2024年8月，“精益聯(lián)盟”正式立項(xiàng)。

據(jù)張斌回憶，第一個改善案子由OPPO的導(dǎo)師親自帶隊(duì)，把方法論現(xiàn)場跑一遍；從第二個案子開始，逐步讓品美自己的人來領(lǐng)隊(duì)。這種“先示范、再放手”的落地節(jié)奏，目的是在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)出能獨(dú)立運(yùn)行精益項(xiàng)目的本地團(tuán)隊(duì)，而不是只把方法搬過去。

效果立竿見影。2025年，品美一家工廠通過精益管理節(jié)約的金額大約在1500萬元。

具體到產(chǎn)線層面，UPPH（單位人時(shí)產(chǎn)能）顯著提升，按張斌的描述：“以前需要100個人一天產(chǎn)出1000個產(chǎn)品，改善后可能只需要70個人就能產(chǎn)出1000個?！边@相當(dāng)于把30%的人力從原有產(chǎn)線中釋放了出來，可以被重新配置到更高價(jià)值的環(huán)節(jié)。

圖源 / unsplash

直通率（產(chǎn)品一次通過檢驗(yàn)的比率）從80%-90%區(qū)間提升到了95%。在結(jié)構(gòu)件行業(yè)，每一個直通率百分點(diǎn)的提升都直接對應(yīng)廢品率的下降、返工成本的減少。

設(shè)備稼動率方面，通過TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和方法論，每月有效工作天數(shù)從20天提升到25天。同樣一筆設(shè)備投資，多出來5天的有效產(chǎn)出。

類似的效果在其他幾家聯(lián)盟成員身上也得到驗(yàn)證。比如安徽做手機(jī)觸控玻璃蓋板的金龍浩，半年時(shí)間節(jié)省了約2700萬元成本。

精益聯(lián)盟撬動的不止產(chǎn)線，設(shè)計(jì)端也在提效

品美和OPPO還一起推動了手機(jī)機(jī)型的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。雙方每兩周開一次會，把幾十款手機(jī)型號按A類、B類分類，對同一類機(jī)型做設(shè)計(jì)層面的歸一化，再寫入OPPO的設(shè)計(jì)規(guī)范（Checklist）。

舉個例子：手機(jī)按鍵的裝配，如果在不同機(jī)型上都采用類似設(shè)計(jì)，自動化設(shè)備就能通用。設(shè)計(jì)端歸一化反過來推動生產(chǎn)端自動化，這是外部咨詢都做不到的。因?yàn)樗枰牟皇欠椒ㄕ摚瞧放品皆O(shè)計(jì)端的話語權(quán)。

張斌對比說：“以前，我們內(nèi)部也會想辦法提效，但缺乏數(shù)據(jù)支持和方法論，往研發(fā)端推的時(shí)候比較慢?，F(xiàn)在OPPO自己人在現(xiàn)場，看到稍微改一下設(shè)計(jì)就能省5個人或者讓質(zhì)量更穩(wěn)定，一結(jié)合就推得比較成功?！?/p>

OPPO的精益專家在品美駐場了大約一年半（從2024年8月一直到2025年底）。2026年開始，雙方改為每月定期交流。駐場撤了，是因?yàn)槠访雷约旱娜艘呀?jīng)培養(yǎng)出來了。授人以魚不如授人以漁，這是OPPO做精益聯(lián)盟的理念。

精益管理領(lǐng)域有一套借鑒自國際六西格瑪體系的“黑帶”“綠帶”分級。品美目前已有1名OPPO認(rèn)可的精益“黑帶”，還有十幾位“綠帶”，都可以獨(dú)立帶團(tuán)隊(duì)做精益項(xiàng)目。

駐場之外，OPPO每月還固定辦兩期精益生產(chǎn)培訓(xùn)，所有供應(yīng)商均可報(bào)名，累計(jì)參與人次已經(jīng)超過1000。OPPO內(nèi)部還專門建了一個約1500平米的實(shí)操培訓(xùn)基地——目前還在擴(kuò)建，43門精益訓(xùn)戰(zhàn)課程，育成綠帶200多名。光是2026年這5個月，OPPO已經(jīng)組織了17期培訓(xùn)。

這些專家駐場、培訓(xùn)道場，OPPO全部都是無償提供。被問到供應(yīng)商是否需要用降價(jià)的方式來“交換”，張斌回答：“當(dāng)時(shí)導(dǎo)入精益時(shí)就已經(jīng)明確，精益是精益，商務(wù)是商務(wù)，兩者是完全分開的?！?/p>

這筆投入對OPPO并不虧。供應(yīng)商生產(chǎn)效率上去了，OPPO供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度也跟著提升；供應(yīng)商良率提升，OPPO最終產(chǎn)品的穩(wěn)定性提高，售后成本下降；供應(yīng)鏈穩(wěn)了，OPPO也能持續(xù)拿到穩(wěn)定的產(chǎn)能。這筆賬，雙方共贏。

03.為什么是OPPO：愿意做，也做得起

精益聯(lián)盟的邏輯并不復(fù)雜，但張斌說：“目前國內(nèi)手機(jī)廠商里，做這種程度精益合作的，只有OPPO一家?！?/p>

為什么只有OPPO一家在做？這件事背后，有兩個前提：一是愿意做，二是做得起。

先說“愿意做”。

最能看出一家品牌對待供應(yīng)商態(tài)度的，是賬期。在訂單波動加劇的當(dāng)下，賬期就是工廠的命脈。OPPO的供應(yīng)商賬期長年維持在60天，有些品類甚至能到45天或者30天。張斌給了一組對比：“OPPO的賬期在行業(yè)里應(yīng)該是最快的。ODM廠商的賬期基本在90到120天，還要開承兌匯票；新能源車企基本是半年。”

他還提到一個細(xì)節(jié)：OPPO付款準(zhǔn)時(shí)，遇到周末只會提前不會延后。

賬期落到現(xiàn)金流上就是真金白銀?！?strong>我們一個月做一個億的業(yè)務(wù)，多一個月賬期就要多占用一個億的流動資金。”張斌補(bǔ)充說。

品美有70%到80%的業(yè)務(wù)都來自O(shè)PPO，是一家深度綁定的合作伙伴。張斌這樣描述雙方的合作關(guān)系：“做OPPO的供應(yīng)商很放心，只要我們把事情做好，保持競爭力，OPPO不認(rèn)可讓供應(yīng)鏈虧錢。”

OPPO供應(yīng)鏈合作部門內(nèi)部還有一句話叫“求責(zé)于己”。大意是：今天供應(yīng)商表現(xiàn)不好，是OPPO兩三年前供應(yīng)鏈管理沒做好。供應(yīng)鏈不是簡單的甲乙方關(guān)系，而是共同體。

60天賬期、求責(zé)于己、精益聯(lián)盟無償輸出，這些不是行情差了才臨時(shí)有的應(yīng)對動作，而是一種長期以來的做事方式。

在OPPO內(nèi)部，這種做事方式叫“本分”。OPPO創(chuàng)始人兼CEO陳明永多次公開說過，科技創(chuàng)新如果沒有自我約束機(jī)制，很可能成為一種負(fù)擔(dān)。對OPPO來說，這個約束機(jī)制就是“本分”。這套價(jià)值觀從步步高時(shí)代沿用至今。

回看OPPO的發(fā)展，從上世紀(jì)九十年代步步高時(shí)代東莞小廠做MP3、藍(lán)光DVD起步，到智能手機(jī)時(shí)代逐步做到全球前五。早年那句深入人心的“充電5分鐘，通話2小時(shí)”，讓VOOC閃充技術(shù)成為手機(jī)快充歷史上最具標(biāo)志性的技術(shù)品牌之一。它所代表的低壓大電流直充路線，曾被納入國家通信行業(yè)快充標(biāo)準(zhǔn)的推薦方向，至今仍是OPPO系產(chǎn)品的核心快充協(xié)議。一步一步，都是技術(shù)和產(chǎn)品積累出來的。

再說“做得起”。

愿意做是一回事，扛得住代價(jià)是另一回事。給供應(yīng)商免費(fèi)派精益專家，前提是自身的利潤空間撐得起這種“讓利”

利潤從哪里來？高端化。按IDC的數(shù)據(jù)，OPPO在全球500-550美元價(jià)格段份額位列第一，這是全球智能手機(jī)市場公認(rèn)的“高端入口”價(jià)格帶；同期，OPPO的全球ASP（平均銷售單價(jià)）達(dá)到284美元，在全球出貨量TOP 8廠商中僅次于蘋果與三星，位列第三，領(lǐng)跑所有中國頭部品牌。

到了2026年第一季度，OPPO國內(nèi)ASP升至372美元，跑到安卓陣營第一。當(dāng)季發(fā)布的Find N6，刷新了近一年全品牌、全形態(tài)折疊屏產(chǎn)品的首銷日銷售額紀(jì)錄。

支撐這些數(shù)字的，是OPPO在產(chǎn)品和技術(shù)路線上一些“不太常規(guī)”的選擇。

今年4月發(fā)布的Find X9 Ultra是其中一個典型的例子。當(dāng)大部分影像旗艦都在走“單顆大底長焦”路線時(shí)，OPPO反其道而行：在寸土寸金的機(jī)身里塞進(jìn)兩顆長焦，一顆3倍原生大底（1/1.28英寸、2億像素），一顆10倍內(nèi)置潛望，外加一支可外掛的300mm增距鏡，構(gòu)成“雙長焦+增距鏡”的三段式方案。為了讓10倍長焦能在傳感器尺寸上不妥協(xié)，OPPO采用五反射潛望棱鏡的設(shè)計(jì)，把棱鏡長度從傳統(tǒng)的41毫米壓縮到29毫米，騰出的空間留給傳感器。

折疊屏產(chǎn)品線也是同樣的思路。Find N6攻克了行業(yè)難解決的折痕問題；Find N5做到8.93毫米，是全球第一款進(jìn)入8毫米的折疊屏。

這些技術(shù)路線的選擇，和精益聯(lián)盟的邏輯其實(shí)是同一件事：不走捷徑，把該做的事做扎實(shí)。

高端化帶來的利潤，讓OPPO扛得住不向供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)嫁壓力的代價(jià)；供應(yīng)鏈穩(wěn)了，又反過來支撐OPPO的高端化與差異化創(chuàng)新。這個閉環(huán)能轉(zhuǎn)起來，靠的是一以貫之的做事方式。

04.結(jié)語

張斌說，OPPO的精益導(dǎo)師撤場那天，品美自己的“黑帶”已經(jīng)可以獨(dú)立帶項(xiàng)目了。這大概是精益聯(lián)盟想要的結(jié)果：不是幫人解決一個問題，而是輸出一整套可以讓供應(yīng)商自己運(yùn)轉(zhuǎn)下去的能力體系。

面對行業(yè)波動，每家企業(yè)都在找穿越周期的辦法。降價(jià)、裁員，是最快的；把效率做深、把能力傳下去，是最慢的，也是最難被復(fù)制的。

OPPO選擇把自己制造端的效率做深，再把這種能力延伸到供應(yīng)鏈，上游不再內(nèi)耗，整條產(chǎn)業(yè)鏈才有可能從存量博弈里跑出新的增長。

*題圖來源于pexels。應(yīng)受訪者要求，文中張斌為化名。