于東來(lái)：“大家不要過(guò)度神化胖東來(lái)?！?br/>

《中國(guó)企業(yè)家》記者 梁宵
編輯｜米娜

頭圖來(lái)源｜中企圖庫(kù)

4月30日，世紀(jì)隆宣漢（四川省達(dá)州市）的一家門(mén)店試營(yíng)業(yè)當(dāng)天，3000多平方米的門(mén)店擠滿(mǎn)了人，超市所在綜合體的五個(gè)出入口水泄不通；一天下來(lái)，光是經(jīng)過(guò)POS機(jī)的統(tǒng)計(jì)人次就有17000之多。

在這個(gè)距離重慶兩小時(shí)、成都四小時(shí)的南方小縣城，“胖改”熱潮依然洶涌。過(guò)去兩年，世紀(jì)隆先后調(diào)改旗下14家門(mén)店，不僅在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)重新打響了名號(hào)，也吸引了其他超市同行的關(guān)注。

5月初，又一批超過(guò)百人的參觀(guān)研學(xué)團(tuán)來(lái)到這里——兩年前，他們中的許多人，也曾在長(zhǎng)沙步步高的調(diào)改現(xiàn)場(chǎng)，邊幫忙，邊取經(jīng)。

“胖改”，或者說(shuō)“調(diào)改”，本來(lái)如同零售行業(yè)黑話(huà)，卻已漸漸變成了全民熱詞，但討論的越多，反而真正看懂的越少。

在中國(guó)創(chuàng)業(yè)者群體中，商超老板們可能是最勤奮、最頑強(qiáng)的那一批。他們起步于草根，大多曾起早貪黑擺地?cái)偅镜米∩鈭?chǎng)的磨礪；他們也曾抓住風(fēng)口，一路狂奔，成為一方零售“諸侯”；他們?cè)诙潭?0年間承受著歐美超市跨越百年的行業(yè)演變——?dú)⒊鍪袌?chǎng)重圍、對(duì)抗海外巨頭、迎戰(zhàn)線(xiàn)上新物種。他們是身經(jīng)百戰(zhàn)的“幸存者”，而成功會(huì)帶來(lái)幻覺(jué)，直到新一輪殘酷競(jìng)爭(zhēng)將他們的美夢(mèng)碾碎。

行業(yè)拐點(diǎn)出現(xiàn)在2021年。那一年，剛剛沖頂利潤(rùn)新高的永輝超市突然轉(zhuǎn)入巨額虧損，連續(xù)5年扭虧未果；曾經(jīng)的“西南超市王”步步高也在2022年第二季度開(kāi)始，掉入了連續(xù)七個(gè)季度的虧損周期。其后，更多超市的生存警報(bào)拉響。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)歷年發(fā)布的《中國(guó)超市TOP100》顯示，百?gòu)?qiáng)超市的門(mén)店總數(shù)逐年下滑，從2021年的2.85萬(wàn)家到了2023年的2.38萬(wàn)家。

中國(guó)商超進(jìn)入集體性反思——規(guī)模性?xún)?nèi)卷窮途末路，新的生存解法在哪里？

胖東來(lái)這個(gè)時(shí)候迅速“走紅”。這家創(chuàng)辦于1995年的地方超市（最早叫“望月樓胖子店”），從未把門(mén)店開(kāi)出過(guò)河南，卻受到全國(guó)同行的矚目：2023年到2025年，胖東來(lái)商貿(mào)集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入分別為107億元、170億元、235億元，利潤(rùn)分別為1.4億元、8億元、15億元（預(yù)估）。

一方掙扎求生，一方強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)；一方頻頻求助，一方舍得分享，碰撞出中國(guó)零售史上一個(gè)現(xiàn)象級(jí)事件——2024年，胖東來(lái)派出團(tuán)隊(duì)對(duì)步步高進(jìn)行幫扶調(diào)整，“調(diào)改”由此廣為人知。

在章一博看來(lái)，這件事具有重要的象征意義。作為波士頓咨詢(xún)（BCG）零售業(yè)務(wù)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，過(guò)往15年，他服務(wù)過(guò)中國(guó)商超前10強(qiáng)中的8家，了解零售行業(yè)的變化之快，但像調(diào)改這樣劇烈，甚至帶有啟示意味的改變卻未曾發(fā)生過(guò)。“一家超市振聾發(fā)聵地告訴大家：‘我是誰(shuí)、我服務(wù)誰(shuí)’；對(duì)消費(fèi)者、員工、供應(yīng)商發(fā)出宣言——‘我要以什么方式對(duì)你們’?！闭乱徊┱J(rèn)為，“中國(guó)商超狂奔了30多年，現(xiàn)在正面臨一次向零售本質(zhì)的回歸與重啟?！?/p>

來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2024年對(duì)47家超市的調(diào)研顯示，其中有75%的企業(yè)嘗試過(guò)調(diào)改。不過(guò)，所謂“調(diào)改”的含義和形式并不相同?！吨袊?guó)企業(yè)家》梳理發(fā)現(xiàn)，按照過(guò)程中“含胖量”的不同，當(dāng)前超市調(diào)改大致可分為四類(lèi)：一類(lèi)是“高胖”，即胖東來(lái)深度參與的調(diào)改項(xiàng)目，包括步步高、永輝，以及聯(lián)商?hào)|來(lái)商業(yè)研究院“種子班”的12家學(xué)員企業(yè)；第二類(lèi)是“微胖”，明確提出參照胖東來(lái)模式、自主調(diào)改的企業(yè)，比如物美超市、中百集團(tuán)、卜蜂蓮花等，世紀(jì)隆也屬此列；第三類(lèi)是“非胖”，企業(yè)自行調(diào)改，比如大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家；當(dāng)然還有一類(lèi)超市，打著“胖改”名號(hào)，調(diào)改卻與胖東來(lái)理念背道而馳，可以說(shuō)是“虛胖”。

隨著參與調(diào)改的企業(yè)陣容越來(lái)越大，一些問(wèn)題也隨之而起：胖東來(lái)的做法是否普適？調(diào)改能否真正見(jiàn)效？人人都學(xué)胖東來(lái)，又是否會(huì)導(dǎo)致千店一面的同質(zhì)化？

兩年前，在步步高超市調(diào)改初期，我們采訪(fǎng)了胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)，從“師傅”的視角預(yù)判了調(diào)改的成效，當(dāng)時(shí)他對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》表示，“現(xiàn)在很多企業(yè)遇到問(wèn)題，也是一個(gè)改變的時(shí)點(diǎn)……信了以后改變就快了?！?/strong>（詳見(jiàn)封面報(bào)道《“傻壞蛋”于東來(lái)》）兩年后，我們則試圖從“學(xué)徒”的角度回望這個(gè)歷程——堅(jiān)定與猶豫、選擇與放棄、得與失、成與敗。

傳記作家茨威格曾浪漫地描述過(guò)歷史的必然性：具有歷史意義的時(shí)刻一旦出現(xiàn)，就決定了后世的進(jìn)程。就像避雷針的頂端匯聚了整個(gè)電場(chǎng)，它們平日優(yōu)哉游哉、按部就班地行進(jìn)，卻在一個(gè)決定一切的時(shí)刻，無(wú)法逆轉(zhuǎn)的、或早或晚的時(shí)刻，聚集在一起。這一時(shí)刻決定了個(gè)人的生死，民族的存亡，乃至整個(gè)人類(lèi)的命運(yùn)。

超市調(diào)改不是個(gè)浪漫的故事，而是偶然中的必然——那些聚集在一起的力量，正在改寫(xiě)中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)。

錯(cuò)覺(jué)與爭(zhēng)議，“都是表象”

“胖改”已成為一門(mén)顯學(xué)。

超市的裝修和設(shè)計(jì)本就不是秘密，胖東來(lái)還會(huì)把商品目錄直接發(fā)給“求學(xué)”企業(yè)；那些在其他企業(yè)被當(dāng)作“秘密”的信息，比如商品采購(gòu)價(jià)格、供應(yīng)商信息、各級(jí)員工工資標(biāo)準(zhǔn)等，胖東來(lái)也從不避談；甚至調(diào)改的“三板斧”看上去也通俗易懂：調(diào)文化，調(diào)工資，調(diào)商品。

似乎，任何一家超市都可以學(xué)習(xí)胖東來(lái)，每一個(gè)人都熟知胖東來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。在一家超市的顧客留言板上，就有這樣一條：“你們學(xué)胖東來(lái)，員工工資達(dá)到9000元了嗎？”——這個(gè)數(shù)字，是于東來(lái)在社交平臺(tái)公布的胖東來(lái)員工平均月收入（稅后）。

提及于此，聯(lián)商?hào)|來(lái)商業(yè)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)程相民多少有點(diǎn)無(wú)奈，“胖東來(lái)也是逐步給員工漲薪的，剛剛調(diào)改的企業(yè)怎么可能一下子對(duì)標(biāo)到胖東來(lái)現(xiàn)在的水平？”在程相民看來(lái)，這其實(shí)代表了社會(huì)對(duì)調(diào)改的一個(gè)普遍認(rèn)知誤區(qū)——表象化和具象化。

來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

外界如此，參與學(xué)習(xí)的企業(yè)也是同樣。不少超市一說(shuō)學(xué)習(xí)胖東來(lái)，就齊刷刷地要改裝修，掛標(biāo)語(yǔ)；剛剛開(kāi)始調(diào)改，就盼著客流激增，銷(xiāo)售暴漲；還有一些企業(yè)心心念念的，不是做好自己的商品，而是如何引入胖東來(lái)的“網(wǎng)紅”自有品牌，最多的一次，程相民一天接到過(guò)40多個(gè)提出此類(lèi)要求的電話(huà)。

正所謂“一看就會(huì)，一做就廢”，表面化的調(diào)改，結(jié)果往往適得其反：比如，一位老板自認(rèn)為掌握了胖東來(lái)的流量密碼，“什么大閘蟹、帝王蟹都給整上”，結(jié)果卻無(wú)人光顧，僅僅個(gè)位數(shù)的銷(xiāo)售額是老板自己貢獻(xiàn)的，一個(gè)月賠進(jìn)去8萬(wàn)元；一位老板照搬了胖東來(lái)的賣(mài)場(chǎng)清潔流程，要求員工依葫蘆畫(huà)瓢，結(jié)果員工都辭了職；另一位老板對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，壓縮了員工工作時(shí)間，當(dāng)年門(mén)店反而由盈轉(zhuǎn)虧。

一家屬于“高胖”調(diào)改級(jí)別的超市負(fù)責(zé)人也有過(guò)這樣的心態(tài)。在他看來(lái)，學(xué)習(xí)胖東來(lái)會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：最開(kāi)始接觸，覺(jué)得“真好”，急于調(diào)改；然后慢慢理解、相信胖東來(lái)的理念和方向，真正做出一些改變；再下一個(gè)階段，改變?cè)蕉?，越發(fā)現(xiàn)與胖東來(lái)的差距之大。聽(tīng)上去或許矛盾，但恰恰說(shuō)明，很多企業(yè)與胖東來(lái)的差距，并不在于看得見(jiàn)的表面現(xiàn)象，而在于看不見(jiàn)的多維能力——就像《三體》里展現(xiàn)出無(wú)限細(xì)節(jié)的高維空間，并不是一次性調(diào)改所能跨越的。

于東來(lái)早有提醒，他在接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)就強(qiáng)調(diào)，“對(duì)改造這件事，大家期望也不能太高，以為都能像胖東來(lái)一樣，那是不可能的，因?yàn)槲覀兘?jīng)歷了這么多年的沉淀，其他企業(yè)也需要經(jīng)歷這個(gè)時(shí)間，慢慢縮小與胖東來(lái)的差距，但肯定比原來(lái)好太多了。”而他認(rèn)為的“好”，并非規(guī)模和收入的增長(zhǎng)，而是企業(yè)活得健康、更有質(zhì)量。

企業(yè)關(guān)注點(diǎn)不同，調(diào)改的感知也不同。世紀(jì)隆超市兩位創(chuàng)始人就遇到過(guò)這樣的情況，兩人分工不同，董事長(zhǎng)彭福興坐鎮(zhèn)大后方，總經(jīng)理杜志蘭負(fù)責(zé)一線(xiàn)督戰(zhàn)，有段時(shí)間，世紀(jì)隆羅浮廣場(chǎng)店的調(diào)改投入很大，彭福興的心里開(kāi)始打鼓，因?yàn)樗吹降臄?shù)字并不理想：毛利下滑了，甚至由于客群結(jié)構(gòu)的變化，早高峰時(shí)段的客流相比改前都少了很多；反倒是在現(xiàn)場(chǎng)不斷處理各種狀況的杜志蘭一直很堅(jiān)定，“因?yàn)榭吹降亩际菆F(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)”。

青島真誠(chéng)超市董事長(zhǎng)戴同堯也認(rèn)為，業(yè)績(jī)波動(dòng)本就是調(diào)改的必經(jīng)之路。他最早從2007年開(kāi)始接觸胖東來(lái)文化，2023年加入聯(lián)商?hào)|來(lái)“總裁班”，對(duì)胖東來(lái)的學(xué)習(xí)從零散到系統(tǒng)，嘗過(guò)甜頭，也踩過(guò)坑，“你看對(duì)勾是怎么畫(huà)的——不就是要先折下來(lái)，再拐上去？”

來(lái)源：受訪(fǎng)者

何時(shí)能拐到另一邊，取決于企業(yè)“病”得有多重。程相民指出，他們一般會(huì)重點(diǎn)評(píng)估五大因素——財(cái)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力、商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)能力、品牌口碑。

“有的企業(yè)過(guò)去一直欺壓供應(yīng)商，曾經(jīng)有供應(yīng)商給他供了80萬(wàn)元的貨，到年底結(jié)算發(fā)現(xiàn)倒欠超市30萬(wàn)元，”程相民反問(wèn)，“社會(huì)上口碑這么差的企業(yè)做調(diào)改，你說(shuō)它的困難程度有多大？”

原則與選擇，“學(xué)的不對(duì)，努力白費(fèi)”

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，“胖改”并非第一選擇。

2023年世紀(jì)隆一些門(mén)店出現(xiàn)虧損的時(shí)候，創(chuàng)始人開(kāi)始到處找“解藥”——做了一年左右的自有品牌，情況卻越來(lái)越差；步步高也是如此，其輪值總裁兼超市總經(jīng)理鄧靜曾回憶：“為了把客人拉過(guò)來(lái)，各種方法都用盡了”，但無(wú)一見(jiàn)效。

他們對(duì)胖東來(lái)并不陌生。早在出圈爆火前很多年，胖東來(lái)就已是業(yè)內(nèi)佳話(huà)——開(kāi)一店火一店，但美則美矣，始終固守一隅、克制開(kāi)店的胖東來(lái)模式并不符合傳統(tǒng)超市跑馬圈地的增長(zhǎng)敘事，對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，胖東來(lái)是另外一條軌道，而轉(zhuǎn)軌不僅是一場(chǎng)巨大的冒險(xiǎn)，同時(shí)也意味著自我否定和自我顛覆。

據(jù)程相民觀(guān)察，超市經(jīng)營(yíng)者對(duì)調(diào)改的態(tài)度基本分為幾種：有的依然坐享區(qū)域獨(dú)大的紅利，認(rèn)為調(diào)改并無(wú)必要；有的明白調(diào)改意義，但不知從何做起，猶豫著不敢行動(dòng)；開(kāi)始調(diào)改的企業(yè)，也有的半信半疑，每一步都打了折扣；或者走走停停，反反復(fù)復(fù)。真正痛下決心、堅(jiān)定行動(dòng)的，往往是那些已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題的企業(yè)。這種情況下，有些老板又容易走入另一個(gè)極端，急于求成，用力過(guò)猛。

“有些老板真的很努力，覺(jué)得只要把文化搞好了，錢(qián)分了，工資加了，生意就會(huì)很好，結(jié)果回去真干了這三件事，然后企業(yè)就不行了。”喜瑪拉雅商業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人肖敏說(shuō)得很直接，過(guò)去幾年，他們指導(dǎo)了多家區(qū)域零售企業(yè)門(mén)店調(diào)改，也見(jiàn)到一些老板在調(diào)改前決心很足，但落地做法卻南轅北轍，“學(xué)的不對(duì)，努力白費(fèi)”。

在肖敏看來(lái)，學(xué)習(xí)胖東來(lái)并不難，學(xué)成胖東來(lái)卻很難。怎么學(xué)？“總結(jié)起來(lái)就三個(gè)字：‘抄’——知道胖東來(lái)做了什么，‘操’——在自己門(mén)店落地執(zhí)行，前兩個(gè)做好了，第三個(gè)‘超’就是自然的結(jié)果?！?/p>

框架邏輯很簡(jiǎn)單，難的是操作細(xì)節(jié)和取舍決策。比如“抄”很簡(jiǎn)單，但要選擇正確的門(mén)店去抄，因?yàn)榕謻|來(lái)每家店型的客群定位和商品結(jié)構(gòu)都不同；抄回來(lái)后不是完全照做，而是分析邏輯：諸如商品結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了什么？弱化了什么？擺放位置有什么講究？并基于這些邏輯形成面向自己主力客群的商品組合；更重要的是量力而行，肖敏的團(tuán)隊(duì)調(diào)改一家門(mén)店，對(duì)標(biāo)到胖東來(lái)的能力模塊有400~600項(xiàng)。但就像他說(shuō)的，“按照大部分企業(yè)現(xiàn)狀，是不可能全部都干的，能干成其中200~300項(xiàng)，效果就會(huì)很明顯。”

對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，調(diào)改都是一項(xiàng)需要重型投入的大工程。永輝門(mén)店調(diào)改之初曾有過(guò)大致測(cè)算，一家門(mén)店的關(guān)店成本是500萬(wàn)元，調(diào)改成本是600萬(wàn)元。而《中國(guó)企業(yè)家》了解到，很多永輝門(mén)店的真實(shí)調(diào)改成本都高于這個(gè)數(shù)字，有的光硬件投入就超過(guò)了千萬(wàn)元，還不包括員工漲薪成本。

永輝超市CEO王守誠(chéng)曾解釋說(shuō)，很多成本支出并不在前場(chǎng)，而在后場(chǎng)，“過(guò)去一年多重新翻建了320多家員工辦公室、店長(zhǎng)辦公室、培訓(xùn)室，都按照胖東來(lái)的裝修標(biāo)準(zhǔn)。以店長(zhǎng)辦公室為例，有咖啡機(jī)、音響、零食柜、書(shū)柜……”

永輝的增資公告也顯示，公司擬投入39.79億元用于216家門(mén)店的調(diào)改，折合下來(lái)，平均每家門(mén)店的調(diào)改費(fèi)用達(dá)到1842萬(wàn)元，而在回復(fù)監(jiān)管問(wèn)詢(xún)時(shí)，永輝進(jìn)一步指出這部分資金的測(cè)算稅后靜態(tài)投資回收期為4.84年（含建設(shè)期2年）。

這樣的資金體量和回收周期，不是每一家企業(yè)都能承擔(dān)的，所以在真正行動(dòng)之前，企業(yè)還有一件更重要的事情要做，就是財(cái)務(wù)體檢。

世紀(jì)隆當(dāng)時(shí)算了一筆賬，總數(shù)是賬面現(xiàn)金流，需要減去供應(yīng)商應(yīng)付貨款、團(tuán)購(gòu)卡券、消費(fèi)余額、銀行貸款——按照胖東來(lái)的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，這些都不能算是企業(yè)自己的錢(qián)。最后的結(jié)果里，他們拿出2000萬(wàn)元用于工資調(diào)整，剩下才是門(mén)店調(diào)改可用資金，需要控制在7000萬(wàn)元以?xún)?nèi)。

世紀(jì)隆超市。來(lái)源：受訪(fǎng)者

對(duì)于調(diào)改企業(yè)來(lái)說(shuō)，門(mén)店裝修是最容易生效，也最容易失效的一項(xiàng)。沒(méi)錯(cuò)，“胖東來(lái)同款”店面會(huì)吸引一些流量，但如果其他方面的能力欠缺，流量也會(huì)很快流失——好比木桶效應(yīng)。程相民就指出，“你可以像胖東來(lái)那樣投資3000萬(wàn)元做一家店，但如果員工的專(zhuān)業(yè)能力只能做出1000萬(wàn)元的水平，反倒不倫不類(lèi)?！?/p>

世紀(jì)隆前期調(diào)改就走過(guò)這樣的彎路。世紀(jì)隆超市運(yùn)營(yíng)副總經(jīng)理王方燕回憶，最早他們?cè)陂T(mén)店裝修、陳列上曾對(duì)標(biāo)胖東來(lái)，導(dǎo)致投入偏高，加重了門(mén)店經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。后來(lái)，他們慢慢優(yōu)化調(diào)改方案，提煉出一套輕投入、重運(yùn)營(yíng)的“極簡(jiǎn)投入法”——裝修能省則省，可以翻新的設(shè)施絕不重建，能買(mǎi)二手的設(shè)備就不買(mǎi)新的，以這種方式，世紀(jì)隆將大多數(shù)門(mén)店的調(diào)改成本控制在300萬(wàn)元以?xún)?nèi)。

從2024年5月開(kāi)始，不到兩年時(shí)間，世紀(jì)隆共調(diào)改完成14家門(mén)店，門(mén)店數(shù)量占比不到30%，銷(xiāo)售收入已占到總收入的57%?！澳切](méi)有調(diào)改的門(mén)店收入大多同比下滑?！倍胖咎m說(shuō)。今年，他們?cè)?jì)劃加快調(diào)改速度——事實(shí)上，十多家門(mén)店的調(diào)改圖紙?jiān)缇妥龊昧耍罱K還是決定穩(wěn)一點(diǎn)，把目標(biāo)定在6家左右，“調(diào)改也不能太急，團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)消化休整的時(shí)間”。

快打法與慢功夫，“先提質(zhì)，后降本”

調(diào)改意味著什么？

2025年12月12日，世紀(jì)隆超市岳池店重新開(kāi)業(yè)，從閉店到重開(kāi)的16天內(nèi)，調(diào)改團(tuán)隊(duì)以239.6萬(wàn)元的成本，落實(shí)了184項(xiàng)調(diào)改細(xì)項(xiàng)，下調(diào)了2400支單品售價(jià)，組織了80多場(chǎng)員工培訓(xùn)；相比于調(diào)改之前日均1645人次的客流量，調(diào)改后的數(shù)字達(dá)到5220人次，增幅超過(guò)217%。

對(duì)于任何一家門(mén)店來(lái)說(shuō)，這都是一場(chǎng)時(shí)間緊、任務(wù)重的絕對(duì)硬仗，但所有經(jīng)歷調(diào)改的企業(yè)也都知道，真正的考驗(yàn)其實(shí)在后面，“大家拼一拼，加上‘胖改’的引流效果，開(kāi)業(yè)都很火爆，難的是勢(shì)頭如何繼續(xù)保持下去。”

門(mén)店開(kāi)業(yè)的那一刻，不是調(diào)改的結(jié)束，正是調(diào)改的開(kāi)始。

去年，程相民曾跟于東來(lái)探討過(guò)很多企業(yè)存在的調(diào)改誤區(qū)——有的不顧財(cái)務(wù)實(shí)際，盲目加工資，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)更困難；還有的一直糾結(jié)與供應(yīng)商之間的合作條款問(wèn)題，于東來(lái)的回答是——對(duì)員工好，把商品做好。在他看來(lái)，調(diào)改成功與否，80%在于商品。

表面上看，商品調(diào)改是最容易立竿見(jiàn)影的事情：步步高梅溪湖超市（位于湖南長(zhǎng)沙）調(diào)改之初淘汰了70%的商品，超過(guò)3000個(gè)品類(lèi)降價(jià)；永輝的門(mén)店調(diào)改后的商品結(jié)構(gòu)接近胖東來(lái)商品結(jié)構(gòu)的80%；世紀(jì)隆的一家門(mén)店，原有單品15800個(gè)，調(diào)改后淘汰了13102個(gè)，新增9961個(gè)；河南汝州的老城商貿(mào)更加徹底，將門(mén)店商品進(jìn)行了100%的重置：18000支單品調(diào)到15000支，而且全部都是新引入的。

用程相民的話(huà)說(shuō)，“商品調(diào)改大步流星，成就團(tuán)隊(duì)小步快跑”——貨的改變肯定快于人的改變。不過(guò)另一方面，商品大挪移的水平并不代表商品能力，后者依然受制于超市資源和員工能力。

攝影：鄧攀

這也是老城商貿(mào)的老板陳高鵬最近一直思考的問(wèn)題，在他看來(lái)，品質(zhì)商品的路子肯定是對(duì)的，但品質(zhì)化水平也有不同層次——有的超市能做到對(duì)原材料的把控，有的能做到對(duì)源頭的把控，而胖東來(lái)那樣的企業(yè)則做到了對(duì)所有環(huán)節(jié)的把控，比如同樣是火腿腸，它可以要求所用豬肉部位、調(diào)料品牌等?！安煌心芰Σ煌?，品質(zhì)化調(diào)改需要付出的成本也不同?！?/p>

很多調(diào)改企業(yè)最初都會(huì)遭遇毛利率下滑。步步高季報(bào)顯示，2024年3月調(diào)改之后，毛利率自42.46%下滑到2025年四季度的30.84%，2026年第一季度輕微反彈到34.44%；永輝的毛利率更是下滑到2025年四季度的17.17%。

原因就在于，一方面，商品調(diào)改是以低毛利的一二線(xiàn)品牌標(biāo)品淘汰了之前毛利率高的低質(zhì)商品；另一方面，對(duì)于利潤(rùn)更高的差異化業(yè)務(wù)——自有品牌、加工、生鮮板塊，大多數(shù)調(diào)改企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力不足。比如，胖東來(lái)針對(duì)果切產(chǎn)品執(zhí)行“468”的“日清”規(guī)則，即超過(guò)4小時(shí)打8折、超過(guò)6小時(shí)打6折、超過(guò)8小時(shí)下架，很多超市據(jù)此實(shí)施，但由于自身銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及損耗處理能力不足，這部分的成本就會(huì)進(jìn)一步侵蝕毛利率。

“我們的毛利率確實(shí)比之前低了，但品質(zhì)提升后，顧客復(fù)購(gòu)增多，銷(xiāo)售額增幅很大，毛利額同比高了不少。”杜志蘭說(shuō)。根據(jù)她提供的數(shù)字，世紀(jì)隆超市今年水果毛利額同比增長(zhǎng)了125.33%，肉類(lèi)項(xiàng)目毛利額增長(zhǎng)了102.8%。所以，她也建議調(diào)改企業(yè)不要一味盯著毛利率指標(biāo)，“而且前期調(diào)改，很多環(huán)節(jié)把控不到位，以后隨著能力提升，毛利率也會(huì)提上來(lái)”。

這也是一個(gè)很“反常識(shí)”的邏輯。一般企業(yè)調(diào)整都是通過(guò)降本而增效，胖東來(lái)則是通過(guò)增效而降本——先提高員工收入（勢(shì)必增加人事成本），但隨著員工能力提升——顧客滿(mǎn)意度提高——銷(xiāo)售表現(xiàn)提升，相對(duì)人事成本就會(huì)下降；商品的調(diào)改邏輯也是同樣，先提質(zhì)、再降本——由此循環(huán)往復(fù)，就像《優(yōu)秀到卓越》中說(shuō)的那樣：沒(méi)有一勞永逸，也絕對(duì)不存在僥幸的突變和從天而降的奇跡，只是一個(gè)行動(dòng)接著一個(gè)行動(dòng)，酷似將一個(gè)沉重的巨型飛輪朝一個(gè)方向推動(dòng)，一圈又一圈，它們的總和才會(huì)產(chǎn)生持續(xù)而又壯觀(guān)的效果。

畢竟，山姆在中國(guó)市場(chǎng)蟄伏20多年，中間歷經(jīng)幾輪調(diào)整，才等到了爆發(fā)式增長(zhǎng)的窗口；坪效3倍于沃爾瑪，被譽(yù)為“坪效之王”的美國(guó)超市Trader Joe’s（喬氏超市）也是如此，創(chuàng)始人庫(kù)隆布在自傳中透露，“擁有超強(qiáng)商品力絕非在一夜之間做到的，而是根據(jù)指導(dǎo)方針逐漸完成的，”包括“在食品上放棄所有普通品牌產(chǎn)品”“聚焦靈活的供應(yīng)商系統(tǒng)”“每個(gè)單品必須自成一個(gè)利潤(rùn)中心”等8項(xiàng)原則，其中重中之重是，“只售賣(mài)在價(jià)格上制勝（并且保持利潤(rùn)）或者獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品”，其中任何一項(xiàng)能力，都依賴(lài)于持續(xù)多年的循環(huán)精進(jìn)。

而目前進(jìn)行調(diào)改的超市，最多也只是走過(guò)了4年的時(shí)間。

聯(lián)商?hào)|來(lái)商業(yè)研究院今年3月公布的《調(diào)改報(bào)告》顯示，與2021年相比，12家進(jìn)行調(diào)改的“種子班”學(xué)員企業(yè)門(mén)店數(shù)量普遍減少——除了兩家微增、三家不變之外。與此同時(shí)，單店創(chuàng)收能力大幅提升，比如安徽綠籃子超市，彼時(shí)40家門(mén)店的年銷(xiāo)售額為8.3億元，而到了2025年，20家門(mén)店就幾乎達(dá)到了這個(gè)數(shù)字（8.22億元），銷(xiāo)售毛利率也從15.97%漲到了18.03%；成都鄰你超市削減了超過(guò)一半的門(mén)店數(shù)量，2025年只剩14家門(mén)店，銷(xiāo)售額反而從當(dāng)初的12.44億元漲到了12.99億元。

制表：肖麗

“胖改不是速成式的，而是慢功夫，你看現(xiàn)在的企業(yè)都更健康了?！背滔嗝袷冀K認(rèn)為，從大到強(qiáng)是生死問(wèn)題，但從強(qiáng)到大不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題，“今天不客氣地講，很多按照胖東來(lái)理念調(diào)改的企業(yè)與其他傳統(tǒng)企業(yè)之間，已經(jīng)拉開(kāi)差距了，而且這個(gè)差距會(huì)越來(lái)越大?！?/p>

模仿與超越——“學(xué)英雄邏輯，而非英雄面孔”

看得見(jiàn)的調(diào)改，是超市賣(mài)場(chǎng)環(huán)境、商品結(jié)構(gòu)、員工狀態(tài)的變化；看不見(jiàn)的，則是基于胖東來(lái)理念下各種關(guān)系的重構(gòu)——企業(yè)與員工、供應(yīng)商、消費(fèi)者，甚至與對(duì)手的關(guān)系。

2025年，永輝開(kāi)始動(dòng)刀供應(yīng)鏈，推進(jìn)胖東來(lái)的“裸價(jià)直采”模式，即超市不再收取供應(yīng)商進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，采購(gòu)價(jià)格一降到底。在此調(diào)整下，當(dāng)年永輝的收入和利潤(rùn)大受影響，毛利率為89.92%的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)收入（包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等）同比大減45.5%。

永輝超市。來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)

事實(shí)上，即便超市下定決心改革，供應(yīng)商的工作也不容易做。世紀(jì)隆調(diào)改進(jìn)行到第四家門(mén)店的時(shí)候，就遇到了“突發(fā)狀況”——本來(lái)，他們已經(jīng)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商敲定了“裸價(jià)直采”的采購(gòu)計(jì)劃，但在超市對(duì)外宣布了開(kāi)業(yè)時(shí)間、臨近上貨的當(dāng)口，供應(yīng)商卻集體倒戈，拒絕供貨，所幸在雙方的再次溝通后危機(jī)及時(shí)化解。

于東來(lái)說(shuō)，希望胖東來(lái)做一個(gè)樣板、一條鲇魚(yú)，激活整個(gè)行業(yè)的服務(wù)升級(jí)。而那些被胖東來(lái)影響的超市，如今也成為各個(gè)地方的“鲇魚(yú)”，改變著當(dāng)?shù)氐纳坛鷳B(tài)。那些在生意場(chǎng)上摸爬滾打了數(shù)十載的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，突然發(fā)現(xiàn)在胖東來(lái)的思維下，很多問(wèn)題有了不一樣的解法。比如在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念中，顧客投訴是需要被解決掉的麻煩，胖東來(lái)則將其視為商品能力打造和企業(yè)管理監(jiān)督的重要一環(huán)。

很多學(xué)習(xí)的企業(yè)開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)變，負(fù)責(zé)老城商貿(mào)超市運(yùn)營(yíng)的張偉，抖音號(hào)目前有2萬(wàn)粉絲，他很直接地說(shuō)，之前的顧客留言，批評(píng)超市的能占到90%以上，現(xiàn)在已經(jīng)有40%~50%的留言在幫超市說(shuō)話(huà)。實(shí)現(xiàn)這種口碑逆轉(zhuǎn)的方法也簡(jiǎn)單，用張偉的話(huà)來(lái)說(shuō)就是“錯(cuò)了，就認(rèn)”；不僅如此，他還經(jīng)常去自家超市里挑毛病，在視頻中自曝家丑。

“胖東來(lái)的理念，其實(shí)就是零售的本質(zhì)：以消費(fèi)者為中心，對(duì)員工好，回歸商品力，這才是中國(guó)商超企業(yè)最應(yīng)該學(xué)習(xí)的地方?！闭乱徊┱f(shuō)。另一方面，他則提醒，企業(yè)學(xué)習(xí)的同時(shí)不要把自己忘掉——要保留特色，否則就會(huì)從一種同質(zhì)化變成另一種同質(zhì)化?！熬拖衩绹?guó)知名作家坎貝爾筆下的‘千面英雄’，要學(xué)的是底層的英雄邏輯，而不是英雄的面孔?！?/p>

事實(shí)上，企業(yè)調(diào)改過(guò)程中面臨的很多具體問(wèn)題，在胖東來(lái)也找不到現(xiàn)成答案，因?yàn)槠髽I(yè)處于不同階段；就連胖東來(lái)自己，都在不斷對(duì)標(biāo)“調(diào)改”。

5月15日，于東來(lái)再次發(fā)文，“針對(duì)網(wǎng)上關(guān)于胖東來(lái)和山姆、Costco（開(kāi)市客）、奧樂(lè)齊、711等世界優(yōu)秀企業(yè)哪個(gè)更好的對(duì)比言論，做出說(shuō)明：從商品的研發(fā)、規(guī)劃、質(zhì)量、品類(lèi)、品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)性技術(shù)方面，胖東來(lái)跟他們還存在非常大的差距，大家不要過(guò)度神化胖東來(lái)，這是事實(shí)！在對(duì)員工的尊重關(guān)愛(ài)和傳播幸福生活理念方面，胖東來(lái)更優(yōu)秀！”

那些曾越過(guò)高山，又跌落谷底，最后掙扎著爬出來(lái)的調(diào)改企業(yè)，也更懂得這個(gè)道理。

2024年，曾背著19億元虧損的步步高，調(diào)改不到一年，就實(shí)現(xiàn)了扭虧，并且在2025年摘掉了ST的帽子；2026年一季度，步步高營(yíng)收13.12億元，同比增長(zhǎng)13.74%；歸母凈利潤(rùn)1.16億元，超去年全年數(shù)字。

“學(xué)胖東來(lái)的第一年，我們?cè)趯W(xué)胖東來(lái)‘做事’，只學(xué)會(huì)了‘像’。第二年，我們?cè)趯W(xué)胖東來(lái)‘為什么這么做’，學(xué)會(huì)了‘是’。前者是方法，后者是邏輯，方法有邊界，邏輯無(wú)上限。”鄧靜在2026超市總裁峰會(huì)上復(fù)盤(pán)了過(guò)去兩年的調(diào)改經(jīng)歷，他一直強(qiáng)調(diào)的是，每個(gè)企業(yè)都有自己的基因，各自的地域局限，有不同的市場(chǎng)與特點(diǎn)，“我們向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，要學(xué)的是精神，不是成為胖東來(lái)，而是要做更好的自己。”