作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

烘焙品牌集體“做餐廳”

最近，越來越多烘焙品牌開始“不安分”了。

過去，人們進面包店大多“買完就走”，一包吐司、一塊歐包、一個蛋糕，消費過程往往只有幾分鐘。但近一年，一批烘焙品牌卻不約而同地致力于把自己變成餐廳。

近日，巴黎貝甜全國首家創(chuàng)新實驗店落地北京東方新天地。和傳統(tǒng)門店不同，這家店除了銷售面包、蛋糕，還專門增設(shè)了現(xiàn)制簡餐中島，主打“現(xiàn)點現(xiàn)做”，并設(shè)置堂食空間，覆蓋早餐、午餐、下午茶甚至晚餐的全時段消費。

工業(yè)面包巨頭桃李面包，也開始走向線下餐飲。四月底，桃李面包在沈陽開出首家現(xiàn)烤烘焙實體店。超過百平方米的空間里，不僅有現(xiàn)烤面包，還有快餐區(qū)、茶咖檔口、文創(chuàng)市集，并設(shè)置桌椅供消費者休憩。

今年初，鮑師傅也在四川宜賓開出的首家千平雙層超集店，曾經(jīng)靠肉松小貝、糕點檔口走紅的鮑師傅，不僅保留了烘焙產(chǎn)品，還直接引入西餐區(qū)，把披薩、意面、牛排搬進門店，顛覆了消費者對這個品牌的認(rèn)知。

此外，老字號義利則推出“義利Bread”扎進社區(qū)做現(xiàn)烤，產(chǎn)品從單一的面包拓展成了現(xiàn)烤面包、定制蛋糕、咖啡飲品、熟食檔口全品類組合，從早上到午餐加餐、下午茶、晚上便民，全天都能來。

可見，烘焙品牌正在集體“餐廳化”。

而且，這種變化并非簡單地增加幾個SKU，過去，烘焙店賣的是產(chǎn)品；現(xiàn)在，它們賣的是場景，希望消費者能夠停留更久，甚至是想把自己打造成一個能夠社交、辦公、休憩、吃飯的第三空間。

過去，面包店只能占據(jù)消費者一天中的某一個時刻；如今，它們想占據(jù)更多時間。早餐賣吐司，中午賣簡餐，下午賣咖啡，晚上賣輕食，通過不斷擴充消費場景，提高單店坪效和顧客停留時長。

一年倒閉近9萬家，烘焙賽道急了

為什么越來越多烘焙品牌開始集體“做餐廳”？

前不久，內(nèi)參君曾寫過《一年倒了9萬家，烘焙店老板還在硬撐》，答案或許藏在行業(yè)殘酷的現(xiàn)實里。公開數(shù)據(jù)顯示，截至2026年5月13日，近一年全國烘焙行業(yè)新開門店僅4385家，但凈增門店數(shù)量卻達到-88006家。

另一邊，市場規(guī)模卻仍在增長。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年中國烘焙食品零售市場規(guī)模達到6621.5億元，預(yù)計2029年將進一步增長至8595.6億元。

行業(yè)沒有萎縮，但大量門店正在消失。

一邊是閉店潮，一邊是新興品牌在出現(xiàn)。一邊是艱難求生，一邊是頭部品牌不斷擴張。烘焙行業(yè)并沒有沒落，而是進入了一場更加激烈的新舊更替。

一、傳統(tǒng)面包店模式越來越不好做了。

過去，烘焙店只能做早餐和下午茶生意。到了午餐、晚餐時段，大量空間被閑置。而一旦加入意面、披薩、熱食、茶咖等產(chǎn)品，經(jīng)營邏輯就完全不同了。原本只有兩個消費高峰，現(xiàn)在變成了覆蓋全天的生意。對于擁有數(shù)百家甚至數(shù)千家門店的品牌來說，門店每增加一個消費場景，都是對單店坪效的重新挖掘。

二、“餐廳化”也是提高客單價的現(xiàn)實選擇。

過去，消費者在面包店花費二三十元就結(jié)束消費；但如果增加熱食和現(xiàn)制飲品，一頓午餐就可能達到五六十元，甚至更高。更重要的是，堂食空間的出現(xiàn)，還能延長消費者停留時間，增強復(fù)購和社交屬性。

事實上，這種變化并非烘焙行業(yè)獨有。過去幾年，咖啡品牌開始賣輕食，茶飲品牌開始賣早餐，快餐品牌增加甜品和下午茶，餐飲行業(yè)整體都在從“單品類競爭”轉(zhuǎn)向“全時段經(jīng)營”。

因為在餐飲內(nèi)卷的背景下，單一品類已經(jīng)很難支撐持續(xù)增長。誰能占據(jù)消費者更多時間，誰就擁有更大的生存空間。

對于整個行業(yè)而言，這或許不是一次簡單的產(chǎn)品擴張，而是一場關(guān)于經(jīng)營模式的重構(gòu)。當(dāng)行業(yè)進入深度洗牌階段，那些擁有餐飲、社交、休閑和復(fù)合業(yè)態(tài)能力的品牌，將獲得更大的生存機會。

集體跨界背后

也不必急著抄答案

當(dāng)然，集體做餐飲，也并不意味著烘焙品牌找到了標(biāo)準(zhǔn)答案。在嘗試擴大消費場景、尋找第二增長曲線的同時，它們也不得不面對新的挑戰(zhàn)。

一方面，是門店運營復(fù)雜度的上升。過去，烘焙店的核心是標(biāo)準(zhǔn)化和效率。產(chǎn)品相對集中，供應(yīng)鏈成熟，后廚流程清晰，一套體系可以支撐數(shù)百家門店復(fù)制。但當(dāng)門店開始同時經(jīng)營面包、咖啡、茶飲、披薩、意面、牛排甚至熟食時，生意的復(fù)雜程度便呈幾何級數(shù)增長。

原本的“前店后廠”模式，需要升級為覆蓋多個品類的復(fù)合型運營體系；原本擅長烘焙的團隊，也需要補齊餐飲管理能力。從人才儲備、后廚分工、供應(yīng)鏈組織，到品控標(biāo)準(zhǔn)、食品安全和服務(wù)流程，每一個環(huán)節(jié)都意味著新的挑戰(zhàn)。

另一方面，多業(yè)態(tài)擴張也意味著更高的投入成本。更大的店面、更復(fù)雜的設(shè)備、更長的營業(yè)時間、更多的人力配置，都在推高經(jīng)營成本。對于不少品牌而言，增加簡餐和熱食，并不一定意味著利潤同步增長。

相反，一旦翻臺率不及預(yù)期，或者消費者并未形成穩(wěn)定的用餐習(xí)慣，新增的堂食空間和餐飲板塊，反而可能成為拖累門店盈利的負(fù)擔(dān)。

因此，烘焙品牌集體“做餐廳”，更像是一場主動求變的探索。對于這些品牌而言，真正的考驗或許才剛剛開始。

從賣面包到賣一頓飯，看似只是菜單變長了，但背后考驗的，是誰能夠在不丟失原有品牌基因的前提下，真正建立起跨品類運營能力。