文 | 一千二百字

昨天，市場監(jiān)管總局稱已于近日約談山姆會員商店負(fù)責(zé)人，要求其嚴(yán)格落實食品安全主體責(zé)任，后者已及時做出回應(yīng)并向會員致歉。相關(guān)事由包括近期有江蘇消費者通過山姆極速達(dá)網(wǎng)購配送的蔬菜沙拉在收貨時距離過期不足24小時；另有上海浦東消費者網(wǎng)購的肉類也屬臨期食品，以及一些食品安全問題等。

據(jù)此前的公開報道，涉及售賣、配送臨期食品、問題食品的案例遠(yuǎn)不止此一家：今年4月奧樂齊被曝一款沙拉被檢出李斯特氏菌；去年7月上海消費者通過奧樂齊配送的蛋撻吃到小飛蟲；去年11月有江蘇網(wǎng)友在盒馬買到已過期的堅果……

“連山姆都不行，可想而知。”有網(wǎng)友對此感慨，背后是怎樣能找到放心食品的樸素訴求與無奈。

臨期本不是問題

事實上，單純的臨期食品并不是問題。大潤發(fā)有專門的臨期食品和微損打折商品專區(qū)；上海有一家專門以臨期食品為招攬?zhí)厣倪B鎖超市叫環(huán)球超市，同樣有市民圍著挑選；清美超市當(dāng)天上貨的包裝蔬菜按原價賣，前一兩天的蔬菜就打六折或半價。

此處是用價格進(jìn)行了消費分層，而山姆等平臺是按原價配送臨期食品，且下單頁面找不到相關(guān)日期說明。消費者不知情，信息不對稱。網(wǎng)購這種形式遮掩了問題，充當(dāng)了“清庫存”渠道。這與它的會員準(zhǔn)入制經(jīng)營形象不符。

其實線下也有一些小手段，最常見的是超市貨架擺在最前端的是先進(jìn)貨的商品，想選生產(chǎn)日期更新的通常要往后拿。那為什么線下可以明著售賣臨期食品，這套卻很少見平移到線上呢？

因為線下是用區(qū)別明顯的區(qū)域標(biāo)識來篩選不同敏感度的消費群，臨期食品享有專門的集中銷售區(qū)，有一種天然的物理隔絕感，對正價商品的影響微乎其微，臨期只是“添頭”。而線上一般不敢這么玩，是擔(dān)心會在狹小的手機(jī)屏幕上擾亂價格體系、平臺定位和用戶心態(tài)，嚴(yán)重影響常規(guī)正價商品銷售，受沖擊的是其“大頭”，所以線上只能“悄悄來”。

進(jìn)一步說，一雙同款鞋在商場專柜、奧特萊斯或工廠店、電商的品牌官方店鋪三種渠道的質(zhì)量用料是一模一樣的嗎？一本同款書在新華書店、電商對應(yīng)出版社官方店鋪兩種渠道的質(zhì)量印刷完全無差別嗎？實踐經(jīng)驗證明，可能不完全一樣，但有一個前提，不同渠道的價格也不一樣，所謂一分錢一分貨，不只是店租差別這么簡單。

經(jīng)過電商這些年的教育，消費者喜歡網(wǎng)購的便捷，沒時間或不愿意去線下挑選，就有可能要“讓渡”一部分知情權(quán)，如果對生產(chǎn)日期敏感，最好選擇線下為主。但這不代表平臺沒有明示的義務(wù)。2025年3月發(fā)布的《食品標(biāo)識監(jiān)督管理辦法》和2026年5月施行的《網(wǎng)絡(luò)食品銷售經(jīng)營者落實食品安全主體責(zé)任監(jiān)督管理規(guī)定》要求，通過網(wǎng)絡(luò)銷售的預(yù)包裝食品，商家必須在銷售主頁面刊載完整的標(biāo)簽信息，其中就包括生產(chǎn)日期和保質(zhì)期。

僅憑個人過往體驗，像美團(tuán)小象超市、京東七鮮、叮咚買菜等平臺上的短期預(yù)包裝食品，比如7天保質(zhì)期的牛奶、預(yù)制的快手菜、面包等，消費者下單前很容易在信息欄找到具體生產(chǎn)日期和保質(zhì)期，這本應(yīng)是生鮮電商發(fā)展到現(xiàn)在的一個基本要求，但全行業(yè)對此做法參差不齊，需要統(tǒng)一規(guī)范，提升進(jìn)銷存管理能力。

成本壓力下的品控

我曾長期跟蹤奧樂齊超市的體驗報道，從它2017年一開始通過天貓國際平臺進(jìn)入內(nèi)地，到靜安區(qū)江寧路開出第一家線下店，再到家附近開店成為?？停髞碛纸?jīng)歷調(diào)整撤店，進(jìn)而走出上海、拓展至蘇州、無錫、南京等地。當(dāng)初判斷，它的自有品牌模式很有競爭力，只要不發(fā)生大的食品安全問題，規(guī)模擴(kuò)張將平穩(wěn)觸達(dá)更廣泛消費者。然而還是在食品安全上出現(xiàn)瑕疵。

奧樂齊最初在內(nèi)地開店時SKU簡單，本土供應(yīng)鏈尚未建立起來，不得已以海運進(jìn)口商品填充貨架，定位相對偏中高端。后來整個經(jīng)濟(jì)走勢出現(xiàn)轉(zhuǎn)向，讓追求消費升級的玩家們措手不及，瞄準(zhǔn)城市中產(chǎn)的盒馬開始試水一連串小業(yè)態(tài)，連續(xù)試錯后保留了硬折扣NB店。隨著本土生鮮供應(yīng)鏈的日漸成熟，奧樂齊順勢做了一個明顯轉(zhuǎn)型，自有品牌、超值標(biāo)簽商品占比迅速增加，整體價格被打下來，消費群體年齡跨度拉大，得以避免在這一輪消費轉(zhuǎn)向中掉隊。

按理說，從中高端定位轉(zhuǎn)向所謂“窮人超市”，是回歸奧樂齊德國本土的品牌定位。但這一過程也壓縮了毛利率空間，從自助收銀臺旁一只無紡布購物袋前后品質(zhì)變化就不難看出轉(zhuǎn)型下的成本管控壓力。

生鮮電商的損耗率本就高，成本壓力下容易導(dǎo)致動作變形，山姆同樣面臨成本壓力。還記得兩年前山姆與盒馬從榴蓮蛋糕到瑞士卷的貼身價格戰(zhàn)嗎？一個爆款做出來，即便是自有品牌商品，競爭者模仿成本太低，導(dǎo)致什么火就一擁而上，每個玩家都難以在差異化中守住自己的利潤。那消費者從中獲利了嗎？短期看是這樣，長期未必。

山姆、Costco這種付費會員準(zhǔn)入模式的經(jīng)營特點是把商品毛利率定的很低，全球門店綜合毛利率通常在10%-12%區(qū)間，利潤主要由會員費貢獻(xiàn)。不過從單一市場看，需要會員規(guī)模達(dá)到一定量級才能覆蓋因堅持低價質(zhì)優(yōu)而讓渡的利潤。再加上管理層調(diào)整等因素，對經(jīng)營數(shù)據(jù)KPI的迫切性被放大。

可以說，同質(zhì)化競爭、成本壓力是商超競爭的趨勢，就和眼下的車企競爭一樣，無休止的價格戰(zhàn)必然導(dǎo)致減配和質(zhì)量問題。新競爭者進(jìn)入又會加劇競爭，比如以大店模式為特點的德國連鎖超市穆勒計劃今年第四季度在上海浦東開店。不過，另一方面也說明需求仍沒有被完全填滿，市場蛋糕還有繼續(xù)分下去的機(jī)會，品質(zhì)經(jīng)營者也好，低價經(jīng)營者也好，堅守住各自目標(biāo)消費群的訴求、別讓老用戶寒了心就行。