文 | 財(cái)經(jīng)無忌，作者 | 無銹缽 山核桃

張懿宸辦公室墻上掛著一幅畫，黑色線條勾勒出一只兔子的面部紋理，那是他本人的屬相。

熟悉中信資本在PE江湖地位的人都知道，這只“兔子”打起交道來，比老虎還兇猛。

那是在2017年，張懿宸和老朋友楊向東代表中信資本與凱雷，聯(lián)手拿下麥當(dāng)勞中國(guó)20年特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。那場(chǎng)談判曠日持久，他們逐條談判、據(jù)理力爭(zhēng)，最終贏得了麥當(dāng)勞全球和中國(guó)高管的認(rèn)可。

商業(yè)故事往往充滿難以預(yù)料的細(xì)節(jié)。在這場(chǎng)并購(gòu)的三十五年前，1982年，楊向東初到美國(guó)，第一餐吃的就是麥當(dāng)勞，做東的是早一年到MIT求學(xué)的張懿宸。彼時(shí)美國(guó)正經(jīng)歷新一輪并購(gòu)潮，日后鼎鼎大名的黑石集團(tuán)，就是在那時(shí)成立。

兩個(gè)年輕的中國(guó)留學(xué)生不會(huì)想到，有朝一日，他們會(huì)坐在同一張談判桌的同一側(cè)，面對(duì)那扇享譽(yù)全球的金色拱門，買下它在中國(guó)全部的市場(chǎng)。

他們更加不會(huì)想到，自己拿下麥當(dāng)勞中國(guó)的商業(yè)創(chuàng)舉，會(huì)在另一個(gè)維度上，成為往后那場(chǎng)持續(xù)十年的全球餐飲資產(chǎn)大甩賣的開端：

2025年11月，博裕資本以40億美元拿下星巴克中國(guó)60%股權(quán)；同月，CPE源峰以3.5億美元控股漢堡王中國(guó)；2026年3月，大鉦資本以不足4億美元從雀巢手中接下藍(lán)瓶咖啡全球門店；同月，聯(lián)合利華宣布以約450億美元將食品業(yè)務(wù)全盤售予味好美；5月，怡和集團(tuán)掛牌出售亞太五地肯德基業(yè)務(wù)，百勝中國(guó)下場(chǎng)競(jìng)購(gòu)；6月，通用磨坊將哈根達(dá)斯中國(guó)門店業(yè)務(wù)賣給檸季……

從拿錢向跨國(guó)公司購(gòu)買品牌授權(quán)，到如今收購(gòu)全球巨頭的中國(guó)業(yè)務(wù)，從快餐到咖啡，從冰淇淋到調(diào)味品——曾經(jīng)的“被特許人”，已經(jīng)變成如今的“控股方”。

這短短數(shù)十年間，究竟發(fā)生了什么？

1、密集賣身，是為了續(xù)命

全球巨頭密集賣身，背后指向一個(gè)核心原因：為了續(xù)命，到了“不得不買”的關(guān)鍵時(shí)刻。

但“不得不買”的意圖，也有分化。

一類是聯(lián)合利華、雀巢為代表的快消巨頭，通過出售或分拆食品或線下業(yè)務(wù)，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向輕運(yùn)營(yíng)。

這點(diǎn)也并不難理解。

當(dāng)這些快消巨頭曾經(jīng)引以為傲的多元化和多品牌矩陣迎頭撞上了增長(zhǎng)停滯的年代，重資產(chǎn)、低毛利的食品和餐飲業(yè)務(wù)成了巨頭砍向自己、甩掉包袱的第一刀。

雀巢全球CEO費(fèi)耐睿曾說過：“如果我們長(zhǎng)期無法贏得市場(chǎng)份額，就會(huì)重新審視這些業(yè)務(wù)?！?/p>

早在2020年，雀巢就出售“銀鷺”花生牛奶和“銀鷺”罐裝八寶粥在華業(yè)務(wù)，除此以外，還有部分國(guó)家的糖果業(yè)務(wù)、瓶裝水業(yè)務(wù)等。

最值得一提的就是雀巢將旗下的精品咖啡品牌藍(lán)瓶咖啡出售給瑞幸大股東大鉦資本，這筆交易也被視為雀巢“輕資產(chǎn)化”戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

同樣選擇“賣賣賣”的還有聯(lián)合利華。

在聯(lián)合利華四大業(yè)務(wù)部中，食品板塊常年處于增長(zhǎng)墊底，過去幾年來，從立頓到夢(mèng)龍，這家百年巨頭通過分拆或出售食品業(yè)務(wù)，來獲得現(xiàn)金流，進(jìn)一步釋放資產(chǎn)價(jià)值。

最典型的案例就是“先分拆上市、后又被傳賣身”的冰淇淋業(yè)務(wù)夢(mèng)龍。聯(lián)合利華曾在去年12月完成夢(mèng)龍冰淇淋公司的三地上市，但獨(dú)立上市后的夢(mèng)龍股價(jià)、業(yè)績(jī)均不及預(yù)期，近日又傳出被黑石和CD&R等機(jī)構(gòu)收購(gòu)的消息。

加速斷舍離本身不止為了削減成本，也是為了更好地向資本市場(chǎng)講出新故事。

聯(lián)合利華通過聚焦其美容與健康、個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)，講述科技故事。雀巢則瞄準(zhǔn)營(yíng)養(yǎng)保健這一核心賽道，提升增長(zhǎng)空間。這些具備更高毛利、更高估值的業(yè)務(wù)顯然難以和食品業(yè)務(wù)相匹配。

另一類則是在中國(guó)市場(chǎng)面臨“絞殺式”競(jìng)爭(zhēng)、本土化表現(xiàn)不及預(yù)期的巨頭們。

如果說“輕資產(chǎn)化”的戰(zhàn)略是部分百年巨頭甩賣資產(chǎn)的主動(dòng)選擇，那么在中國(guó)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)則是壓垮另一類玩家的稻草。

價(jià)格戰(zhàn)、渠道下沉、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈本土化，過去幾年中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)跨國(guó)巨頭每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)都提出了極高的要求，精細(xì)化的本土運(yùn)營(yíng)和快速的反應(yīng)速度這恰好是習(xí)慣了標(biāo)準(zhǔn)化和中心化運(yùn)營(yíng)的國(guó)際品牌最不擅長(zhǎng)的。

以漢堡王中國(guó)為例，在CPE源峰拿下83%控股權(quán)前，入華二十多年的漢堡王可謂是被左右夾擊。

一邊在本土化老炮肯德基面前，漢堡王千家門店規(guī)模和營(yíng)銷聲量都不及前輩；另一邊，本土漢堡品牌塔斯汀和華萊士也異軍突起，前者靠“現(xiàn)烤手搟堡胚”的產(chǎn)品微創(chuàng)新創(chuàng)出一條路，后者則是借平價(jià)成為下沉漢堡之王。

相比之下，高高在上的漢堡王在價(jià)格和產(chǎn)品上均無明顯優(yōu)勢(shì)，僅靠高大上的美式漢堡心智，難以在中國(guó)市場(chǎng)走通。

類似的故事也發(fā)生在剛剛宣布將中國(guó)內(nèi)地冰淇淋門店交給中國(guó)茶飲玩家檸季的哈根達(dá)斯身上。

哈根達(dá)斯作為中國(guó)高端冰淇淋的鼻祖，曾一度被中國(guó)品牌仰望，但近年在DQ、野人先生等新老玩家的圍攻下，哈根達(dá)斯不僅門店越關(guān)越多，高端心智也在祛魅，最終被通用磨坊一紙協(xié)議出售給了更懂中國(guó)的玩家們。

由此可見，無論是主動(dòng)瘦身、還是被動(dòng)出售，都預(yù)示了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束：靠全球標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，巨頭們無法再實(shí)現(xiàn)贏家通吃了。

2、抄底的中國(guó)買家，從學(xué)別人到被別人學(xué)習(xí)

如果列一份近兩年來洋品牌們的收購(gòu)方名單，你會(huì)發(fā)現(xiàn)拿下標(biāo)的“中國(guó)買家”占據(jù)了令人矚目的位置。

無論是本土化餐飲運(yùn)營(yíng)的老手CFB集團(tuán)，還是在消費(fèi)側(cè)低調(diào)包抄的博裕資本，抑或是在中國(guó)孵化出本土巨頭的大鉦資本和檸季，這些“中國(guó)合伙人”拿下這些標(biāo)的，顯然并不是只為了抄底那么簡(jiǎn)單。

從收購(gòu)目的看，中國(guó)買家的“陽謀”并不停留在財(cái)務(wù)套利上，而是可以歸納為兩類：

一類是“能力輸出”型。以私募巨頭為主，它們收購(gòu)的主要目的，是將國(guó)內(nèi)市場(chǎng)操盤案例中已歷練出的運(yùn)營(yíng)能力，如供應(yīng)鏈、數(shù)字化、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷等輸出到被收購(gòu)品牌上，以實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興和規(guī)模擴(kuò)張。

另一類是“戰(zhàn)略布局”型。比如茶飲巨頭檸季、大鉦資本等，它們主要是通過收購(gòu)填補(bǔ)品牌或產(chǎn)品矩陣，整合原有上下游資源，構(gòu)建長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

更深入看，我們發(fā)現(xiàn)的趨勢(shì)是，中國(guó)買家顯然已跳出了“學(xué)別人”的路徑，形成了一套“反向拯救洋品牌們”的系統(tǒng)化打法。

某種程度上，“中國(guó)合伙人”正成為洋品牌們的大腦。

中信資本董事長(zhǎng)張懿宸在談到對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)的改造時(shí)曾有一句評(píng)價(jià)：“跨國(guó)企業(yè)的整體資產(chǎn)是好的，管理層也專業(yè)，我們經(jīng)常說這些企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)遇到問題，一般都是‘大腦’出問題，而不是‘身體’出問題?！?/p>

這方面，“中國(guó)大腦們”沒有給什么奇招，反而提供了更多扎實(shí)的打法。

第一，在財(cái)務(wù)側(cè)，不滿足于少數(shù)股權(quán)投資，而是尋求控股，主導(dǎo)本土化的主要決策權(quán)。

CPE以3.5億美元拿下漢堡王中國(guó)83%股權(quán)，博裕資本收購(gòu)星巴克中國(guó)60%股權(quán)，更為典型的是中信資本在2017年和麥當(dāng)勞中國(guó)達(dá)成合作后，后續(xù)又多次注資。

第二，在運(yùn)營(yíng)側(cè)，則是充分發(fā)揮各自差異化的整合能力。

中信系在收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)后，通過投入外賣、數(shù)字化和供應(yīng)鏈的本土化，既幫助麥當(dāng)勞中國(guó)實(shí)現(xiàn)了降本增效，又借助自身地產(chǎn)系資源，幫助其和多家地產(chǎn)商建立合作關(guān)系，麥當(dāng)勞由此在中國(guó)享受了開店紅利，八年間在中國(guó)的門店數(shù)量增長(zhǎng)到原來的3倍。

CFB則更擅長(zhǎng)在其“大享樂品類”中，通過數(shù)字化和一套的“彪悍執(zhí)行力”，幫助洋品牌實(shí)現(xiàn)逆襲。CFB集團(tuán)首席執(zhí)行官許惟掄曾提到，內(nèi)部有一個(gè)全業(yè)界最不一樣的由下向上的機(jī)制：“我們是這個(gè)市場(chǎng)上唯一敢讓所有同事甚至員工隨時(shí)發(fā)信息的企業(yè)。不屏蔽，不刪帖?！边@樣高效的執(zhí)行力讓DQ實(shí)現(xiàn)了“平均每周上新3款”的速度。

而大鉦資本和博裕資本的打法更是瞄準(zhǔn)高端資產(chǎn)的協(xié)同整合。

完成大眾咖啡心智的瑞幸已沉淀出大量的互聯(lián)網(wǎng)私域營(yíng)銷和咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，而這些系統(tǒng)化能力需要一條新的利潤(rùn)曲線來實(shí)現(xiàn)，高端咖啡藍(lán)瓶無疑是最好的選擇。

博裕資本在和星巴克中國(guó)達(dá)成合作前，就通過旗下基金收購(gòu)了北京SKP約42%-45%的股權(quán)，SKP+星巴克的投資組合，暗藏的是博裕對(duì)高端零售的野心。

從學(xué)習(xí)別人到被別人學(xué)，和此前的摸索式并購(gòu)不同，新一輪并購(gòu)中的中國(guó)買家，本質(zhì)上是中國(guó)合伙人們自身品牌運(yùn)營(yíng)能力的溢出，它們?cè)趪?guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)歷了最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)洗禮，沉淀出了遠(yuǎn)超跨國(guó)巨頭的本土化運(yùn)營(yíng)方法論，而現(xiàn)在正試圖將這些能力輸出到更多的品牌上。

3、一場(chǎng)全球商業(yè)權(quán)力的“東渡”

跳出品牌與資方的博弈，站在更宏觀的視角看，這輪融資潮的本質(zhì)，更像是一場(chǎng)面向全球資本配置邏輯的重構(gòu)。

過去三十年，跨國(guó)巨頭們信奉的是一套“標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制”的擴(kuò)張哲學(xué)：

把紐約的漢堡、西雅圖的咖啡、布魯塞爾的巧克力，原封不動(dòng)地搬到上海、孟買和圣保羅，就能收割新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)紅利。彼時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)是它們?nèi)虬鎴D中最耀眼的增長(zhǎng)點(diǎn)：麥當(dāng)勞在中國(guó)開一家火一家，哈根達(dá)斯一顆冰淇淋球能賣出本土品牌瞠目結(jié)舌的溢價(jià)。

但伴隨著增量時(shí)代結(jié)束，逆全球化、地緣政治沖突、通脹高企與增長(zhǎng)放緩?fù)瑫r(shí)襲來，跨國(guó)企業(yè)不得不重新審視自己的全球資產(chǎn)負(fù)債表。那些需要深度本土化運(yùn)營(yíng)、重資本投入、增長(zhǎng)不及預(yù)期的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，首當(dāng)其沖成為被“優(yōu)化”的對(duì)象。

而中國(guó)，恰恰同時(shí)踩中了這三個(gè)“雷”：

運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度極高、需要持續(xù)資本投入、消費(fèi)增長(zhǎng)的紅利期已過。

對(duì)于紐約、布魯塞爾的總部高管們來說，中國(guó)市場(chǎng)正從一個(gè)“利潤(rùn)引擎”變成一個(gè)“麻煩制造機(jī)”——價(jià)格戰(zhàn)永無止境，數(shù)字化迭代速度讓人應(yīng)接不暇，下沉市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)邏輯難以捉摸，本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手像狼群一樣環(huán)伺四周。

中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)值從未消失，但正如百勝餐飲集團(tuán)CEO Chris Turner在評(píng)估必勝客去留時(shí)，那句意味深長(zhǎng)的話一樣：

這種價(jià)值釋放“可能在百勝集團(tuán)的架構(gòu)之外才能得到更好的執(zhí)行”。

對(duì)于跨國(guó)總部而言，與其在中國(guó)“苦戰(zhàn)”，不如將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)讓渡給更懂本土市場(chǎng)的中國(guó)合伙人，自己坐收金山。

長(zhǎng)期來看，這既是一種“風(fēng)險(xiǎn)外包”的理性選擇，也是全球資本配置邏輯的一次根本性轉(zhuǎn)向。

這一轉(zhuǎn)向和權(quán)力讓渡的前提是，中國(guó)運(yùn)營(yíng)者已經(jīng)證明了他們“更強(qiáng)”。

蜜雪冰城以4元檸檬水在全球12個(gè)國(guó)家開出4700多家門店；霸王茶姬以東方美學(xué)敘事在納斯達(dá)克上市并進(jìn)軍美國(guó)；喜茶海外門店在一年內(nèi)增長(zhǎng)6倍……

這些品牌在全球市場(chǎng)的攻城略地，證明了一件事：

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)掌握了消費(fèi)品牌運(yùn)營(yíng)的核心方法論。

當(dāng)全球巨頭因增長(zhǎng)乏力而選擇收縮時(shí)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)正以“降維打擊”的姿態(tài)接管這些資產(chǎn)。這不是簡(jiǎn)單的“抄底”，而是運(yùn)營(yíng)能力的“反向輸出”。

當(dāng)然，僅有能力還不夠。中國(guó)買家之所以能在全球并購(gòu)桌上頻頻落子，還有一個(gè)關(guān)鍵變量：

資本和產(chǎn)業(yè)側(cè)力量的成熟。

從資本端看，中國(guó)PE基金在過去十年積累了大量美元基金和人民幣基金，迫切需要尋找優(yōu)質(zhì)的投資標(biāo)的。而外資品牌在中國(guó)的業(yè)務(wù)，恰恰提供了“品牌溢價(jià)+本土增長(zhǎng)”的雙重價(jià)值。

從產(chǎn)業(yè)端看，中國(guó)消費(fèi)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)后，迫切需要尋找新的增長(zhǎng)空間。收購(gòu)海外品牌不僅能獲得品牌資產(chǎn)和渠道資源，更能以此為跳板實(shí)現(xiàn)全球化布局。

這種資本與產(chǎn)業(yè)的雙向奔赴，形成了獨(dú)特的“中國(guó)收購(gòu)模式”——PE提供資金和治理結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)方提供運(yùn)營(yíng)能力和戰(zhàn)略方向，共同對(duì)被收購(gòu)資產(chǎn)進(jìn)行“中國(guó)式改造”。

這絕非是某種新時(shí)代的“商業(yè)殖民主義”，而是全球商業(yè)認(rèn)知的一次深度重構(gòu)，在這場(chǎng)重構(gòu)里，運(yùn)營(yíng)能力正在取代資本優(yōu)勢(shì)，成為新時(shí)代資產(chǎn)定價(jià)的“核心錨點(diǎn)”。

眺望未來，這場(chǎng)全球餐飲巨頭的“大甩賣”遠(yuǎn)未結(jié)束。

聯(lián)合利華的食品業(yè)務(wù)正在與味好美推進(jìn)450億美元的合并；百勝集團(tuán)對(duì)必勝客的出售談判已進(jìn)入最后階段；雀巢的冰淇淋和水業(yè)務(wù)剝離仍在進(jìn)行中；可口可樂對(duì)Costa的出售雖暫時(shí)擱置，但市場(chǎng)普遍認(rèn)為這只是時(shí)間問題。

在接盤方這一側(cè)，中國(guó)買家的名單也在不斷拉長(zhǎng)，越來越多的中國(guó)企業(yè)和資本正在瞄準(zhǔn)這些被低估的全球資產(chǎn)。

而對(duì)于身處事件之外的消費(fèi)者來說，無論這些交易的終局如何，一個(gè)可以確定的事實(shí)是：

消費(fèi)市場(chǎng)的“權(quán)力中心”，正在從西向東遷移，而中國(guó)，正是這場(chǎng)遷移最大的受益者。

參考資料：

中國(guó)企業(yè)家雜志：獨(dú)家｜對(duì)話中信資本張懿宸：我們用八年改造麥當(dāng)勞中國(guó)