沃爾瑪在中國，能否長(zhǎng)青下一個(gè)三十年？

定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)

作者 | 李夢(mèng)冉

編輯 | 魏佳

2026年，山姆動(dòng)作頻頻。

近期，山姆宣布在山東青島和濟(jì)南兩地同步開店，一個(gè)省兩城市同時(shí)落地，在山姆三十年的中國拓展史里并不多見。入華前二十年，山姆才開出十余家門店，而僅2025年便新開10家，進(jìn)入2026年，更是跑起來了。

山姆的母公司沃爾瑪，同樣也在“加速”。

4月，沃爾瑪在成都開出“新一代門店”。從貨架動(dòng)線到場(chǎng)景分區(qū)，沃爾瑪也在忙著改造。據(jù)悉，2026年全國將有超過100家沃爾瑪門店完成改造升級(jí)，并同步新開5-10家此類大店。

在5月21日發(fā)布的2027財(cái)年Q1報(bào)告里，沃爾瑪總營(yíng)收1778億美元，同比增長(zhǎng)7.3%，高出預(yù)期；其中沃爾瑪中國，實(shí)現(xiàn)凈銷售額80億美元（約合人民幣544億元），較上年同期的67億美元同比增長(zhǎng)22.3%。

這件事發(fā)生在一個(gè)殘酷的背景里。過去十年，中國零售業(yè)經(jīng)歷電商沖擊、疫情重壓、消費(fèi)分級(jí)，大賣場(chǎng)時(shí)代的舊神一個(gè)接一個(gè)倒下：家樂?；就顺鲋袊?，永輝深陷虧損，高鑫零售賤賣。沃爾瑪憑什么還活著，而且活得還不錯(cuò)？

把它入華三十年來的歷史攤開來看，沃爾瑪真正難以被復(fù)制的，是一種主動(dòng)自我顛覆的能力：它用山姆顛覆了大賣場(chǎng)，又用全渠道重構(gòu)了山姆，每一次轉(zhuǎn)變都發(fā)生在前一個(gè)模式開始衰退之前。

而支撐它敢于這樣做的，是大賣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩條業(yè)態(tài)并行，一條線的經(jīng)驗(yàn)可以改造另一條線。這是它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來沒有擁有過的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

但這不等于無懈可擊。山姆在快速擴(kuò)張中正在稀釋那個(gè)讓中產(chǎn)愿意續(xù)卡的核心承諾，大賣場(chǎng)的改造成本高昂且難以規(guī)模化復(fù)制，地緣政治始終是沃爾瑪供應(yīng)鏈上懸而未決的變量。

沃爾瑪在中國的故事，是一個(gè)關(guān)于耐心和自我否定的故事，也是一個(gè)遠(yuǎn)沒有結(jié)束的故事。

01.大賣場(chǎng)的殘局里，一份另類的成績(jī)單

2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴發(fā)了一條公告。它宣布將持有的高鑫零售全部股權(quán)出售給德弘資本，交易價(jià)格約131億港元。七年前，阿里為了拿下這家大潤(rùn)發(fā)母公司，前后砸進(jìn)去超過500億港元。這筆賬，怎么算都是虧的。

這條公告沒有激起太大的浪花。對(duì)于關(guān)注中國零售業(yè)的人來說，這只是一個(gè)遲到的句號(hào)。大賣場(chǎng)的故事，早就寫完了。

過去幾年，中國大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)歷了一場(chǎng)潰敗。

永輝超市自2021年起由盈轉(zhuǎn)虧，五年累計(jì)虧損超120億元，一度尋求胖東來幫扶，直至2026年第一季度才勉強(qiáng)止血。高鑫零售在2022財(cái)年至2025財(cái)年累計(jì)凈虧損達(dá)18.3億元，被德弘資本收購后的首個(gè)完整運(yùn)營(yíng)年度，2026財(cái)年其營(yíng)收634.4億元，同比下滑11.3%，凈利潤(rùn)則直接由盈轉(zhuǎn)虧。家樂福已基本退出中國市場(chǎng)，其官方微信公眾號(hào)“家樂福中國”也已更名為“客優(yōu)仕cacious”。

這場(chǎng)潰敗有著共同的劇本：電商把流量抽走了，社區(qū)團(tuán)購把生鮮生意搶走了，消費(fèi)升級(jí)的人有了更好的去處，消費(fèi)降級(jí)的人跑去拼多多。大賣場(chǎng)守在原地，發(fā)現(xiàn)自己兩頭落空。

在這場(chǎng)殘局里，沃爾瑪中國的表現(xiàn)顯得另類。

2026財(cái)年（2025年2月1日-2026年1月31日），其凈銷售額246億美元，折合超1700億元人民幣，同比增長(zhǎng)超過23%。這已經(jīng)是它至少連續(xù)三個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，且增速持續(xù)加快。沃爾瑪全球CEO也曾在多個(gè)場(chǎng)合對(duì)中國市場(chǎng)表現(xiàn)給予高度評(píng)價(jià)。

但沃爾瑪中國同樣在關(guān)店。從2019年至2025年末，沃爾瑪大賣場(chǎng)門店數(shù)已從420家減少至261家，降幅達(dá)38%。關(guān)店的速度和規(guī)模，和永輝、大潤(rùn)發(fā)并無本質(zhì)區(qū)別。

同樣是大賣場(chǎng)，同樣是關(guān)店，為什么別人關(guān)一家虧一家，沃爾瑪關(guān)完之后還在增長(zhǎng)？

把沃爾瑪中國的收入拆開來看會(huì)發(fā)現(xiàn)，2026財(cái)年，山姆會(huì)員店全渠道銷售額突破1400億元，貢獻(xiàn)了中國區(qū)超80%的營(yíng)收。沃爾瑪大賣場(chǎng)及社區(qū)店業(yè)態(tài)全年銷售額約306億元。六十多家山姆門店，每家年均銷售額超過20億元，是普通大賣場(chǎng)的數(shù)倍。大賣場(chǎng)在收縮，山姆在擴(kuò)張，兩條業(yè)態(tài)此消彼長(zhǎng)，共同撐起了這份逆勢(shì)增長(zhǎng)的成績(jī)單。

但山姆是結(jié)果，不是原因。為什么只有沃爾瑪孵出了山姆？在山姆還沒起飛的那些年，沃爾瑪又在布什么局？

02.三十年，大賣場(chǎng)的三次顛覆

2026年，是沃爾瑪進(jìn)入中國第三十個(gè)年頭。

1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳同時(shí)開出一家購物廣場(chǎng)和一家山姆會(huì)員店。這個(gè)布局本身已經(jīng)和同行不同，家樂福、大潤(rùn)發(fā)只做一種業(yè)態(tài)，沃爾瑪從第一天起就在中國同時(shí)跑兩條線。

只是開局并不順利，進(jìn)入中國的前十年，沃爾瑪在華長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，門店數(shù)量長(zhǎng)年不足80家，山姆更是幾乎無人問津。

轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2006年。陳耀昌上任中國區(qū)CEO，此后五年的關(guān)鍵詞是“擴(kuò)張”。

他上任前，沃爾瑪在華門店數(shù)量不足80家，到2011年他離職前，這個(gè)數(shù)字已超過200家，速度遠(yuǎn)超同期家樂福每年20至25家的開店節(jié)奏。此外，陳耀昌主導(dǎo)了對(duì)當(dāng)時(shí)華南地區(qū)最大本土超市“好又多”的并購，讓沃爾瑪一次性獲得了大量二三線城市門店網(wǎng)絡(luò)，是快速擴(kuò)張的重要跳板。

2007年，沃爾瑪在中國開出第100家門店，2010年門店數(shù)量超過家樂福，2011年銷售額也超過家樂?！?dāng)年沃爾瑪和好又多總計(jì)560億元，家樂福為452億。

圖源 / 沃爾瑪官網(wǎng)

規(guī)模有了，但代價(jià)是管理失控。2006年到2011年9月，沃爾瑪在重慶因食品安全等問題被處罰21次。2011年，重慶多家門店販賣假冒“綠色豬肉”事件被央視曝光，陳耀昌引咎離職。

有經(jīng)歷過陳耀昌時(shí)期的沃爾瑪員工公開評(píng)價(jià)道：陳耀昌的各項(xiàng)舉措短期內(nèi)的確讓沃爾瑪在中國開始有起色，但太以結(jié)果為導(dǎo)向，引發(fā)諸多管理漏洞。

這是沃爾瑪中國第一次主動(dòng)顛覆自己，以激進(jìn)換規(guī)模，但也付出了代價(jià)。擴(kuò)張帶來的問題，需要下一任來解決。

2012年，澳大利亞零售老兵高福瀾接手沃爾瑪中國，第一個(gè)動(dòng)作是關(guān)店，這和陳耀昌截然相反。

兩年任期內(nèi)，高福瀾幾乎巡遍每一家門店。有媒體統(tǒng)計(jì)，2012年至2014年，沃爾瑪中國分別關(guān)店5家、15家、16家。他判斷的依據(jù)是，關(guān)閉的門店占沃爾瑪中國門店總數(shù)的近9%，但對(duì)銷售額的貢獻(xiàn)僅2%-3%。切掉包袱，效果立竿見影 。2013財(cái)年，沃爾瑪全球營(yíng)收下滑6%，但中國銷售增長(zhǎng)率達(dá)到24.5%。

關(guān)店之外，高福瀾還做了兩件更重要的事，回頭看都是地基性質(zhì)的動(dòng)作。

一是重整采購。2012年11月，沃爾瑪中國將原來29個(gè)采購辦公室壓縮至8個(gè)，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一個(gè)城市覆蓋整個(gè)區(qū)域。分權(quán)帶來的管理混亂，就此開始收攏。

二是建設(shè)物流。高福瀾上任前，沃爾瑪只有45%的非生鮮商品通過配送中心流轉(zhuǎn)，生鮮幾乎沒有納入物流體系。到2014年底，這一比例提升至85%的非生鮮、約50%的生鮮。這套物流基礎(chǔ)設(shè)施，是后來大賣場(chǎng)全渠道轉(zhuǎn)型的前提條件。

這是第二次轉(zhuǎn)變，從激進(jìn)變?yōu)榉€(wěn)地基。高福瀾因業(yè)績(jī)出色晉升為亞洲區(qū)總裁，此后柯俊賢、陳文淵相繼接任，接過的是一個(gè)更健康的底盤，并繼續(xù)在這個(gè)底盤上建設(shè)。

值得注意的是，永輝、大潤(rùn)發(fā)、家樂福也在關(guān)店和做數(shù)字化，但它們只有一條業(yè)態(tài)線。沃爾瑪關(guān)店的同時(shí)，山姆這條線還在生長(zhǎng)，即便當(dāng)時(shí)體量尚小，兩條線并行也意味著沃爾瑪有更多試錯(cuò)空間。

但以上這些，仍不能抵擋大環(huán)境的變化。

03.學(xué)習(xí)山姆，沃爾瑪再造沃爾瑪

2016年后，外資商超在國內(nèi)市場(chǎng)的整體頹勢(shì)已無可回避。沃爾瑪中國面臨的問題和同行一樣：電商持續(xù)分流線下客流，社區(qū)團(tuán)購興起后連生鮮這個(gè)大賣場(chǎng)最后的護(hù)城河也開始瓦解。租約陸續(xù)到期，低毛利的大賣場(chǎng)續(xù)租越來越算不過賬來。

線上的處境同樣棘手。沃爾瑪旗下雖然有一號(hào)店，但持續(xù)虧損，與阿里、京東的體量差距越來越大，自建平臺(tái)的路線幾乎已無勝算。

同年，沃爾瑪將一號(hào)店出售給京東，以股權(quán)置換換來戰(zhàn)略合作。這意味著沃爾瑪徹底放棄了自建電商平臺(tái)的路線，改為借助外部力量。

這個(gè)選擇在當(dāng)時(shí)爭(zhēng)議不小，但事后來看，是務(wù)實(shí)的。沃爾瑪是用一塊自己不擅長(zhǎng)的電商資產(chǎn)，換來了兩條線上通路——京東的平臺(tái)流量和京東到家的即時(shí)配送體系。

2020年5月，朱曉靜接任CEO，這是沃爾瑪中國歷任CEO里任期最長(zhǎng)的一位，接手的也是歷史上最復(fù)雜的局面：大賣場(chǎng)的關(guān)店潮還沒有結(jié)束，疫情讓線下客流雪上加霜，但線上需求的爆發(fā)給了全渠道轉(zhuǎn)型一個(gè)意外的窗口期。

2023年底，沃爾瑪中國走出激進(jìn)的一步：把山姆驗(yàn)證過的那套商品邏輯，借鑒到不需要會(huì)員費(fèi)的門店里。

改造后的沃爾瑪中國，差異化的商品占比超過60%。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鮮”，也在這一決策后真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤雞、49.9元的瑞士卷等等，定價(jià)遠(yuǎn)低于山姆。不少消費(fèi)者在社交平臺(tái)上感嘆：改造后的沃爾瑪，讓人開始重新考慮山姆會(huì)員費(fèi)是否還值得續(xù)。

同時(shí)，2024年起沃爾瑪中國加大了對(duì)門店新模式的探索改造。1月，沃爾瑪中國宣布全國首批29家大賣場(chǎng)門店完成升級(jí)，原本上萬平的門店被壓縮至2000-5000平，砍掉了滯銷的小眾商品，重點(diǎn)保留生鮮、自有品牌、民生用品三大類。2025年開始啟動(dòng)社區(qū)店模式，面積僅500平左右，這也是目前沃爾瑪中國所有模式中，店面面積最小的一個(gè)。

線上渠道也在發(fā)力，2024年底沃爾瑪中國與美團(tuán)合作，發(fā)力即時(shí)零售賽道，進(jìn)一步打通線上流量入口。疊加早年與京東到家的合作基礎(chǔ)，沃爾瑪中國的線上滲透率持續(xù)提升。2026財(cái)年，其中國市場(chǎng)電商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)28%，電商銷售額占比突破50%，80%的線上訂單可實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送達(dá)。最新一季報(bào)顯示，沃爾瑪中國電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長(zhǎng)31%，沃爾瑪首席財(cái)務(wù)官稱，這得益于利用云倉網(wǎng)絡(luò)，能做到分鐘級(jí)的極速配送。

與同期對(duì)手們的“改造”相比，永輝和步步高是找到了外部老師胖東來；高鑫零售靠的是壓縮成本硬撐；沃爾瑪靠的是山姆已跑通的選品方法論內(nèi)部移植。三條路，資源稟賦完全不同。

零售電商行業(yè)專家、百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥認(rèn)為，沃爾瑪通過精簡(jiǎn)SKU、強(qiáng)化生鮮優(yōu)勢(shì)并打造店倉一體的新店型，有望走出一條可行的轉(zhuǎn)型路徑。他同時(shí)指出，這一舉措并不會(huì)稀釋山姆會(huì)員店的獨(dú)特價(jià)值，因?yàn)閮烧咴谏唐芬?guī)格、消費(fèi)場(chǎng)景及目標(biāo)客群上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了切割，大賣場(chǎng)反而幫山姆過濾掉了不想付費(fèi)的價(jià)格敏感用戶。

這是第三次顛覆，也是三十年里最難的一次：前兩次是砍掉問題，這一次是用另一條線的經(jīng)驗(yàn)來改造自己。

從財(cái)報(bào)來看，這次顛覆取得了成效。2023至2026財(cái)年，沃爾瑪中國銷售規(guī)模分別為147億美元、170億美元、200億美元、246億美元同比增速從約6%提升至23%。

04.山姆的鏡子：等了二十年的時(shí)機(jī)

就在高福瀾開始收拾大賣場(chǎng)的攤子時(shí)，山姆正在經(jīng)歷它在中國最漫長(zhǎng)的蟄伏期。

這里先交代一個(gè)背景：山姆會(huì)員店是沃爾瑪旗下獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的付費(fèi)會(huì)員制倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)，有接近山姆供應(yīng)鏈的人士告訴「定焦One」，沃爾瑪和山姆兩家公司是不同主體單獨(dú)結(jié)算、相互獨(dú)立，但是有些基礎(chǔ)設(shè)施作為同個(gè)集團(tuán)旗下是通用的，比如物流數(shù)據(jù)等，除此之外，也會(huì)有一些人事上的合作。

1996年，山姆跟隨沃爾瑪進(jìn)入中國，首店落地深圳。開業(yè)頭三天賣了250多萬元，聲勢(shì)不小，但隨后陷入沉寂。

原因也很好理解。1996年全國城鎮(zhèn)職工的平均月薪約為517.5元，山姆150元的會(huì)員年費(fèi)相當(dāng)于普通工人月薪的三分之一，“花錢買購物資格”這件事，讓大多數(shù)人望而卻步。

結(jié)果很殘酷。2002年-2004年，昆明和長(zhǎng)春的山姆會(huì)員店因經(jīng)營(yíng)慘淡，先后轉(zhuǎn)型為沃爾瑪超市業(yè)態(tài)。曾經(jīng)被寄予厚望的會(huì)員制，在中國遭遇了徹底的水土不服，甚至一度被沃爾瑪總部暫停。從1996年到2016年，山姆在中國共開業(yè)12家門店，平均每年不到一家。

但蟄伏不是停滯。2012年，文安德加入擔(dān)任山姆中國首席營(yíng)運(yùn)官。他到任時(shí)，山姆中國僅有8家門店，SKU數(shù)量約一萬個(gè)。這意味著前16年，山姆一直在積累商品，只是還沒找到正確的篩選方式。

文安德做的第一件事是大幅精簡(jiǎn)SKU，從約一萬個(gè)削減至四千個(gè)左右。這件事聽起來簡(jiǎn)單，但在零售行業(yè)意味著要得罪大量供應(yīng)商，也意味著每一個(gè)留下來的商品都要承受更大的銷售壓力，內(nèi)部質(zhì)疑聲不小。但這個(gè)方向是對(duì)的，只有SKU足夠少，才能把采購量集中在每一個(gè)留下來的商品上，逼出真正優(yōu)質(zhì)的商品。

第二件事，是2016年將會(huì)員費(fèi)從150元漲至260元。這在當(dāng)時(shí)被不少人視為冒險(xiǎn)，中國消費(fèi)者對(duì)付費(fèi)會(huì)員制的接受度仍然有限。但文安德的邏輯是：漲價(jià)本身就是一種篩選。

第三件事是布局線上。2017年末，山姆與達(dá)達(dá)集團(tuán)合作，實(shí)施“門店+云倉”模式，商品同步上架京東到家APP，開通一小時(shí)“極速達(dá)”送達(dá)服務(wù)。云倉是山姆自建運(yùn)營(yíng)，配送依托達(dá)達(dá)，倉內(nèi)精選約1000個(gè)SKU，每個(gè)云倉覆蓋3-5公里配送范圍，這套布局使山姆會(huì)員大幅增長(zhǎng)。有媒體報(bào)道，2017年山姆會(huì)員人數(shù)才100萬左右，這一數(shù)字到2018年底增長(zhǎng)到超220萬。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費(fèi)會(huì)員達(dá)到第一個(gè)100萬時(shí)，用了21年；但第二個(gè)100萬會(huì)員，山姆只用了3年；第三個(gè)100萬只用了9個(gè)月。

截至2026年4月30日，沃爾瑪在中國經(jīng)營(yíng)著278家沃爾瑪超市和63家山姆會(huì)員商店，門店總數(shù)達(dá)341家。

作為對(duì)比，Costco在2019年進(jìn)入中國市場(chǎng)后，截至2026年第一季度，其在中國內(nèi)地僅有7家門店，據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，目前它在中國估算有150萬至200萬會(huì)員，會(huì)員續(xù)費(fèi)率約60%，遠(yuǎn)低于其在全球90%的續(xù)卡率，也遠(yuǎn)低于山姆在中國市場(chǎng)超90%的續(xù)卡率。

有從業(yè)者評(píng)價(jià)，這種差距一部分在于Costco入華時(shí)間較晚，更多在于沃爾瑪在中國已建立起供應(yīng)鏈和物流基礎(chǔ)設(shè)施，這是Costco短期內(nèi)無法復(fù)制的。

山姆“支棱”起來后，很多人將山姆的成功歸于獨(dú)特的會(huì)員制形態(tài)上。但一位有多年零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)人士給出了不同的解讀，他告訴「定焦One」，山姆的成功和會(huì)員制的關(guān)系沒有大家想得那么直接，畢竟會(huì)員制1996年就有了，但山姆在中國的前二十年過得并不好。

在他看來，真正的轉(zhuǎn)折有兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：一是2016年漲價(jià)之后，山姆的定位被進(jìn)一步拔高，它不再試圖服務(wù)所有人，而是明確告訴市場(chǎng)，這里是為中產(chǎn)家庭準(zhǔn)備的。二是2019年前后，Costco入華，山姆感到了壓力，開始大規(guī)模降價(jià)——不是會(huì)員費(fèi)降價(jià)，而是商品價(jià)格下調(diào)，核心爆品的定價(jià)開始具有真正的“高性價(jià)比”殺傷力。

2020年的疫情，則在客觀上又助推了山姆一把。大賣場(chǎng)線下客流驟降，商超線上業(yè)務(wù)趁勢(shì)起飛，也包括以大分量囤貨為典型的山姆。

朱曉靜推進(jìn)的全渠道戰(zhàn)略也因此加速，2020年山姆云倉數(shù)量還在100個(gè)左右，到了2024年已經(jīng)達(dá)到500個(gè)左右。直到現(xiàn)在，電商業(yè)務(wù)仍是山姆重要的增長(zhǎng)極：2024年全渠道銷售額突破千億，線上銷售占比超過48%；2025年銷售額進(jìn)一步攀升到1400億，線上占比已超50%。

所以，山姆為什么成功？答案比“會(huì)員制”復(fù)雜得多，中產(chǎn)規(guī)模到了、商品性價(jià)比到了、全渠道基礎(chǔ)設(shè)施到了，等待了二十年的時(shí)機(jī)就到了。

05.結(jié)語：長(zhǎng)青的代價(jià)

沃爾瑪曾連續(xù)12年位居《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首，但2025年，亞馬遜以7169億美元的年?duì)I收超越沃爾瑪?shù)?132億美元，結(jié)束了沃爾瑪?shù)娜驙I(yíng)收冠軍地位。全球壓力之外，中國這條最重要的增長(zhǎng)線，也開始出現(xiàn)隱患。

最突出的是選品問題。2025年，山姆在華開店最密集，同時(shí)也下架了多款高回購率口碑商品，轉(zhuǎn)而引入好麗友、溜溜梅、衛(wèi)龍等大眾品牌產(chǎn)品，甚至在產(chǎn)品標(biāo)簽頁上嘗試隱藏品牌，這一選品策略激怒了眾多會(huì)員。

上述接近山姆供應(yīng)鏈人士向「定焦One」解釋，山姆選品也是跟著會(huì)員結(jié)構(gòu)在變，如今山姆會(huì)員規(guī)模太過龐大，品牌要確保貨架上每一個(gè)SKU都能跑量，跑不了量的東西，不管多好，都會(huì)被換掉。在規(guī)模和精選之間，山姆還沒有找到完美的解法。

莊帥認(rèn)為，沃爾瑪保持增長(zhǎng)靠的是拉升供應(yīng)鏈水位，形成閉環(huán)。這套邏輯的前提，是品質(zhì)承諾必須成立。

在業(yè)態(tài)層面，大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型能否規(guī)?；瘡?fù)制仍是未知數(shù)。存量老店的改造成本高昂，且難以扭轉(zhuǎn)消費(fèi)者對(duì)其固有的舊有認(rèn)知。有前沃爾瑪員工告訴「定焦One」，大賣場(chǎng)越來越掙不到錢是事實(shí)，如今沃爾瑪關(guān)掉一些大店開始做社區(qū)店。

此外，在成本層面，地緣政治是沃爾瑪不能控制的變量。

2025年3月，特朗普政府對(duì)華商品加征關(guān)稅，沃爾瑪隨即要求部分中國供應(yīng)商在每輪關(guān)稅調(diào)整中承擔(dān)10%的降價(jià)幅度，此舉遭到強(qiáng)烈抵制，中國商務(wù)部隨后約談沃爾瑪。今年4月，美國政府正式啟動(dòng)關(guān)稅退款，花旗預(yù)計(jì)沃爾瑪將獲得大約102億美元的退款。

短期壓力有所緩解，但不確定性仍然存在。這是一個(gè)連環(huán)風(fēng)險(xiǎn)：地緣政治影響供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈壓力影響商品品質(zhì)，商品品質(zhì)動(dòng)搖會(huì)員信任，會(huì)員信任如果崩塌會(huì)瓦解整個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。

在莊帥看來，如今中國本土制造業(yè)的覺醒催生了眾多D2C（直面消費(fèi)者）品牌與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，加之電商平臺(tái)與新商超模式的崛起，正從多個(gè)維度試圖穿透并瓦解沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)優(yōu)勢(shì)。不過他也同樣認(rèn)為，未來很長(zhǎng)一段時(shí)間，沃爾瑪仍能延續(xù)其市場(chǎng)主導(dǎo)地位，全球采購的絕對(duì)議價(jià)權(quán)仍是其最穩(wěn)固的護(hù)城河。

沃爾瑪用三十年主動(dòng)顛覆自己，積累下今天的優(yōu)勢(shì)。但每一次顛覆都有代價(jià)，規(guī)模越大，下一次顛覆的成本就越高。

這不只是沃爾瑪?shù)膯栴}，主動(dòng)轉(zhuǎn)型可以保持長(zhǎng)青，但規(guī)模化之后如何守住差異化，是所有零售商都要回答的問題。

*題圖來源于沃爾瑪官網(wǎng)截圖。